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做生意要有商业模型，做业务要有业务模型，做企业要有经营模型，做人力资源也要构建几个务实的人力资源模型。人力资源工作属于职能模块的工作，想要出彩的话，人力资源经理人一定要有经营的意识，努力经营好公司的人力资源工作，而不仅仅是管理好人力资源事务性的工作。
企业的经营大体上可以分为经营客户和经营人才两条线：经营好客户能带来比较好的经济收益；而通过人才发展体系的构建来培养员工和经营人才，使员工能够心甘情愿地服务客户，必然会提高客户的忠诚度，这时企业经营的经济性目标反而成了副产品。
我依据经营人才的理念设计了如图1-1所示的人力资源逻辑模型。
图1-1 人力资源逻辑模型
图1-1所示的逻辑模型的内容，最下方是人力资源的4个核心模块：绩效、薪酬、聘用和培训。除此之外，人力资源工作还包含任职资格、干部管理、企业文化、员工关系、职位管理、人力资源规划、组织发展等，这些都是人力资源管理的核心内容。展示这个模型，目的不是告诉大家人力资源有多少个模块，而是想说人力资源部门所有的工作，都是从模型最上面的两个模块派生出来的，即企业战略目标和业务价值链。
企业人力资源所有模块的工作，究其源头一定是业务，是从企业的业务需要派生出来的。如果企业人力资源的工作与企业的战略目标、业务价值链不一致，一定是违背企业经营初衷的。所以说人力资源从业人员在企业内部开展人力资源工作的时候，一定要先判断如下几个问题：
• 企业的基本状况怎么样？
• 企业处于生命周期的哪个阶段？
• 企业的战略目标是什么？
• 企业当下的主要工作目标有哪些？
• 企业的业务价值链是怎么展开的？
这样在开展人力资源工作的时候，才会有的放矢，不会给企业的生产经营带来比较大的非正常的内部干扰。
在企业发展的不同阶段，人力资源工作的侧重点也不尽相同。
企业在创业初期，人力资源最主要的工作就是业务模型的设计，明晰业务模型之后需要界定业务目标。业务模型和业务目标清晰之后，接下来的工作是人员梯队的搭建，创业初期主要是业务团队和技术团队的搭建，不需要搭建特别大的职能团队。然后把人和资源集中投入目标业务中，开疆辟土。所以在创业期企业人力资源的主要工作是人员招聘和新员工的培训，迅速为企业的发展招募到质优价廉的人才以及战略型人才，同时培养新人，使其快速适应企业中的角色，发挥价值。
企业在发展稳定期时，企业业务和人员相对比较稳定，人力资源最主要的工作是薪酬激励、绩效激励、人才的保留和培养、企业文化建设。这个阶段企业业务成熟，流程规范，薪酬在同行中一般是跟随型，不占优势，所以人员的激励和人才梯队的搭建显得尤为重要，要为企业以后的发展保留和培养足够的人才。
当企业进入衰退期后，人力资源最主要的工作是配合企业业务的转型和退出，做好裁员和稳定工作。在这个阶段，企业的大方向应该是培育新的增长点和战略的转移，原有的业务如果不能创新，需要逐步退出经营、维持稳定或者整体出售给其他企业。
那么什么是价值链呢？如图1-2所示，这是一个基本的价值链分析示例。
图1-2 一般价值链示例
从图1-2中可以看到，价值链的基本活动包括市场、研发、生产、销售和客户服务。
企业要通过市场活动，找到市场有哪些需求（产品和服务）。因为企业存在的核心目的是通过分工和协作，提高生产效率，为客户提供更多更好的产品和服务，所以说市场需求分析是价值链分析的首要工作。
发现市场需求后，企业内部要判断能不能研发出合适的产品和服务来满足客户的需求，企业的技术部门或者研发部门要做可行性分析，从技术上和经济上判断产品和服务的可行性，然后做定制性开发。
企业产品研发出来了，能不能生产出来？如果不能生产出来，怎么办？当然，现在互联网企业的价值链不再是直线型的，好多是弯的，企业自己不能生产产品也不再是问题了，它们可以把生产外包出去，只要做好供应链的管理即可。这一点苹果和小米做得非常好，但是合格的供应商管理成为关键。
产品生产出来之后，如果不能销售出去，实际上就变成了库存，成为沉没成本，对企业是非常不利的。有市场需求，就说明有企业的客户，但不一定是你的客户。互联网企业的用户和客户的价值差异是比较明显的，如果不能把用户转化成你的客户，生产得越多问题越大，所以销售环节很重要！
通过前面4个环节，产品到达客户了，再通过技术服务和客户服务，让客户满意，达到重复销售的目的。
以上是企业的基本活动。一般企业做战略规划时，都会从这几个方面去考虑，确定年度计划时，也会从这几个方面去设计。但是，当战略或者年度计划在企业实际经营过程中展开后，我们会发现有遗漏：
• 在哪里生产？就会涉及厂房或者设备，属于行政管理。
• 谁来生产呢？属于人力资源管理。
• 用多少钱来生产研发？属于财务管理。
• 公司的业务流程顺不顺？属于信息化管理。
以上这些在价值链上属于辅助活动，将主要活动和辅助活动相结合，推导出的结果就是毛利，这就是价值链。
弄明白了企业的价值链，人力资源经理人基本上就明白了企业的运营，明白了企业各部门的重点工作所在，只有懂运营的人力资源经理人才会在开展工作的时候不被业务经理忽视，也才能够参与企业的运营，体现价值。
所以人力资源从业人员一定要清晰地判断自己所服务企业的战略和业务价值链，在合适的时机配合业务推出得力的人力资源政策和项目，推动业务向前发展，成为业务发展的助力。如果人力资源从业人员在企业内推进的人力资源项目或者开展的工作跟公司当下的业务需求不匹配，一定会给企业经营带来干扰，给各级经理和总经理带来不必要的麻烦，那么总经理对人力资源工作一定是不满意的。因此，人力资源经理人一定要发自内心地明白一件事：人力资源所有的工作都是从业务派生出来的！人力资源的工作要来自业务，要为业务服务，不能给业务带来干扰，这样在不久的将来，你的公司的人力资源工作才能高于业务，人力资源的工作价值才会体现。比如阿里巴巴的业务板块出现问题时，往往冲在最前面解决问题的就包含人力资源部门。