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公司的绩效管理过程实际就是目标管理过程，推进绩效管理项目首先要做的就是梳理设计公司的目标管理体系。
设计目标要以公司战略为基础，同时要充分考虑到提升公司的核心运营能力。在设计公司目标前，要明确以下几个问题：
• 公司希望成为一个什么样的公司（有没有标杆）?
• 公司3年后的状态是什么？
• 公司今年的经营策略和重点是什么？
• 公司现在急需加强的能力是什么？
• 公司今年的各项目标是什么？
这是进行绩效管理的基础，一方面公司高层管理者要理清楚、想明白，同时人力资源部也必须要认识到目前公司存在的问题、未来的目标和方向、下一步要做的工作。
如图2-5所示，企业绩效管理的逻辑是先有使命（企业为什么存在），再有价值观（什么对企业最重要，什么可以做，什么不可以做），然后是愿景（企业要到哪里去，企业的希望是什么），最后是战略（企业的对策，实现企业愿景的选择路径是什么），通过战略地图诠释战略，通过平衡计分卡生成KPI，再给KPI配上目标值和战略行动计划（企业需要做什么），从战略到目标，最终落实到每个经理、员工的日程中，这是绩效的基本要求，要让每个员工每天的工作行为都为了公司的生存和发展，都紧紧围绕公司战略、目标展开。
图2-5 基于战略的目标计划体系
图2-6是战略展开的一般模式。通过战略计划的层层实施和推进，最终达成4个结果：满意的股东、愉悦的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的工作团队。
图2-6 战略地图
首次实施绩效项目的企业一般都会面临无从下手的问题，不管听没听过绩效管理的课程，看没看过绩效管理的书籍，企业经理和人力资源部都是很困惑的，不知道考什么，不知道该怎么操作，这里给大家一个务实的建议，即可以根据预算的逻辑关系设计目标管理体系。
公司的经营结果主要体现在两个方面：规模、利润。成熟的、具有一定规模的企业一般对企业的管理是预算管理。最终的结果是净利润，也就是图2-7所示的销售利润预算。为了达成比较理想的销售利润，需要扩大产品销售收入、控制销售成本；产品收入的预算取决于产品销量和定价；销售成本预算取决于产品成本控制和制造费用控制；产品销量预算受控于产品产量；产品成本受制于产品产量、原材料耗用、制造费用预算；原材料耗用和原料采购紧密相关。实际上，为了达成公司的规模和利润指标，公司价值链的各个环节是相通、相互制约的。
图2-7 基于预算的目标计划体系
所以，绩效管理项目的成功推进需要和公司整体预算体系进行配合，公司的经营目标都是以基本的财务目标为基础，要明确各项指标的目标，同时要明确各个指标对应的职位，这样在做目标分解时才不会出现偏差，如表2-4所示。
表2-4 指标对应的职位
公司各项经营目标都要以预算为基础，先从财务角度出发进行目标设定和分解，再加上其他各项工作目标，进而形成公司的目标管理体系。目标与指标体系设定完毕之后，要转化为工作计划，并在时间维度下进行拆解。总之，指标纵向是拆分，横向是分工，时间维度是拆解，这三步一步都不能少。
绩效指标的设计方法有很多种，本书将介绍两种——BSC和KSF，在绩效指标设定和分解环节中会详细阐述。
设定目标是一项前瞻性工作，而绩效评估则是根据评审规则按照约定时间对目标实际完成情况进行评价，评估的目的在于帮助员工梳理工作目标和实际完成情况的差距，从而发现员工存在的问题，进行管理改进。
科学合理的绩效评价体系包含两个方面的内容：一是建立绩效管理的工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效运营的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业开展的组织工作。
（1）考评组织部门的设置
为了保证企业绩效管理工作的顺利开展，应该建立绩效管理委员会。委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。
• 企业绩效管理的最高权力机构。
• 领导和推动企业的绩效管理工作。
• 研究绩效管理重大政策和事项。
• 设计方案与实施控制。
• 解释现行绩效管理方案的具体规定。
• 临时处理涉及绩效管理但现行政策未做规定的重大事项等。
（2）绩效日常管理小组（绩效管理委员会办公室）
绩效管理委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等。
战略规划部负责以下事务：
• 按照企业战略任务目标及企业年度目标，向委员会提出年度KPI及具体指标值的调整方案。
• 收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议。
• 提供年度和月度考评参数。
• 对KPI考评执行情况进行监督、检查，并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告。
人力资源部负责以下事务：
• 收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议。
• 向委员会提出所有部门KBI及指标值的调整方案。
• 对绩效结果的运用提出建议。
• 指导和督促绩效管理日常工作的开展。
• 负责汇总计算绩效分值并形成报告。
财务部负责从资金流向及运行效率上，运用各种财务指标收集信息，对企业各部门年度KPI指标的制定、执行及其完成情况进行统计、监督和检查。
在绩效评估中，对组织的考评与对人的考评是两个不同的概念，前者是在绩效管理过程中对组织的人格化。之所以将组织视为被考评对象，给其确定绩效指标，一个重要原因是为了将员工的努力方向和组织职能工作相结合，这样就使员工的绩效和组织的绩效相结合，增加组织内部人员的团队意识。一般情况下，把组织的绩效作为领导者的绩效，也可以为领导者单独设计KBI指标。
（1）根据指标类别不同，可以把考评方式分为两种
考核即“考量+核算”，是针对数量化的指标所采取的考评方法。根据事先制定的指标标准，结合实际完成情况，客观地对被考核者考核。在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。
评议即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法，具体操作是由几个考评者对被考评者的定性指标完成情况进行讨论，根据一致意见进行打分。在实际操作中，有些KBI采用这种考评方式。
（2）根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式
考评者和被考评者的地位并不是固定的，根据两者的关系可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、隔级考评和360度考评等。目前最常用的是上级考评。其他形式的考核，尤其是360度考核，建议在干部晋升的时候使用，不作为绩效考评的方式。
（3）考评的流程
图2-8是绩效评估体系的全流程，包括4部分的内容，具体如表2-5所示。
图2-8 健康有效的绩效评估体系流程
表2-5 绩效评估体系
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的重要环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
绩效管理的重点过程不仅包括目标设定和绩效评估，日常的绩效辅导也是绩效管理的关键环节。绩效评估只能发现员工的问题，不能立刻提升员工的能力，而绩效辅导是提升员工工作效率的最重要的方法。因此，人力资源经理需要建立内部工作安排、辅导的指导方法和技巧，并以干部管理培训和干部任职资格的标准方式传递到每个部门经理处，要保证每个业务部门经理都能够熟练掌握提升员工绩效的工作方法和技巧。
• 以结果为导向的工作任务布置。
• 督导技巧。
• 员工工作检查。
• 项目进度控制与过程管理。
• 员工辅导技巧（工具技能提升）。
• 员工激励。
在绩效面谈时，考评者应关注以下几个方面的技巧问题：
• 考评者一定要摆脱自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，是一伙的，面谈就是交流。
• 通过正面的鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
• 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
• 鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。
• 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的不仅仅是为了确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。
绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤。
• 分析员工的绩效考核结果，总结员工存在的问题。
• 针对存在的问题，制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效实施，如个性化的培训等。
• 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了达到目的，必须符合以下4个要点。
• 意愿：员工自己想改变的愿望。
• 知识和技术：员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
• 气氛：员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作，而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
• 奖励：如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他改变行为的意愿就会强烈。奖励的方式可分为物质和精神两方面。物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括表扬、加重责任、更多的自由与授权等。