下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
前几年，国内某知名网站通过网上发放并收集问卷的方式，对互联网、电子信息、制造、建筑、金融、服务、媒体公关广告、教育培训、物流等十余个行业，员工人数从少于500人到5 000人以上，年销售额从100万元以上到5亿元以下的企业，进行了绩效管理状况的调查，有效问卷为1 708份。调查结果如表2-1所示。
表2-1 绩效效果满意度调查（%）
在所有企业中，民营企业推行绩效的意识最强。调查显示，中国民营企业绩效管理体系建设还处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位，绩效管理体系尚不完善，还需要进行调整，企业对绩效管理的满意度不高。具体来说，有以下几点表现。
从绩效管理的目的来看：75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的；28.9%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”;19.3%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。
从绩效管理制度的制定来看：85.2%的被调查企业的人力资源部门参与了绩效管理制度的制定；82.7%的被调查企业的高层管理者参与了绩效管理制度的制定；59.3%的被调查企业的中层管理者参与了绩效管理制度的制定；16.5%的被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制定。
从绩效管理制度所起的主要作用来看：5.8%的被调查企业认为“作用很大”;20.6%的被调查企业认为“作用比较大”。
从绩效管理/考核对“传递公司战略目标”所起的作用来看：23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”;14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”；很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。
在制订绩效计划环节中：被调查企业中46.78%的高层管理者，40%的中层管理者，53.1%的普通员工没有正式的、书面的绩效计划。
在制订培训发展计划环节中：被调查企业中73.11%的高层管理者，71.08%的中层管理者和78.27%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划；有46.4%的被调查企业认为培训发展计划是由管理人员制订的，员工只在形式上参与，其实不起真正作用。
在设立专门的绩效考核组织环节中：19.4%的被调查企业虽然有绩效考核委员会，但是并没有发挥作用；15.7%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；44.7%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。
在进行绩效考核培训环节中：63.5%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行绩效考核的培训。
在绩效考核结果面谈环节中：40.6%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。
针对“绩效计划制订”的满意度调查：45.5%的被调查企业认为“一般”;17.3%的被调查企业认为“不是很满意”;10.4%的被调查企业认为“非常不满意”。
针对“绩效考核过程”的满意度调查：49.5%的被调查企业认为“一般”;21.7%的被调查企业认为“不是很满意”;9.4%的被调查企业认为“非常不满意”。
针对“绩效考核方法”的满意度调查：46.3%的被调查企业认为“一般”;16.4%的被调查企业认为“不是很满意”;8%的被调查企业认为“非常不满意”。
针对“绩效考核结果运用”的满意度调查：36.9%的被调查企业认为“一般”;24.8%的被调查企业认为“不是很满意”;12.8%的被调查企业认为“非常不满意”。
针对“绩效考核实施效果”的满意度调查：45.2%的被调查企业认为“一般”;25.4%的被调查企业认为“不是很满意”;13.1%的被调查企业认为“非常不满意”。
针对“绩效辅导/反馈”的满意度调查：40.2%的被调查企业认为“一般”;28.3%的被调查企业认为“不是很满意”;17.7%的被调查企业认为“非常不满意”。
针对“培训发展计划的制订”的满意度调查：29.8%的被调查企业认为“一般”;35.4%的被调查企业认为“不是很满意”;20.8%的被调查企业认为“非常不满意”。
从整个调查的结果来看，绩效管理的全流程在企业中的实践是不成功的！
既然所有的企业都重视绩效，都视绩效为企业的生命，那么绩效是什么呢？
有一个关于目标管理的调查数据显示：企业内部各部门之间的冲突有40%是因为部门经理对于公司的目标理解不一致造成的。如果公司内部的中高层对于绩效的概念理解都不统一，那么部门之间的沟通也就只剩下冲突了。
绩效是指在一定的考核周期内，工作所达成的业绩和工作行为所产生的影响（此处的影响叫效果）。这里说的业绩就是关键绩效指标（简称KPI），是从公司分解到部门、从部门分解到岗位的那些量化指标；而行为的影响即效果指标叫关键行为指标（简称KBI）。
（1）关键绩效指标的来源
关键绩效指标来自对公司战略目标的分解，这首先意味着，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
关键绩效指标来自对公司战略目标的分解，其另一层含义在于，关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。同样的，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
（2）确定关键绩效指标的过程
①建立评价指标体系。
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级关键绩效指标体系。接下来，各部门的主管需要依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效指标体系。然后，各部门的主管和部门的关键绩效指标人员一起再将关键绩效指标进一步分解为更细的关键绩效指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
②设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
③评审关键绩效指标。
对关键绩效指标进行评审的目的主要是为了确认这些关键绩效指标能否全面、客观地反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合评价操作。
（3）关键绩效指标举例
指标名称：人均销售毛利增长率。
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比。
设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量。
数据收集：人力资源部/财务管理部/数据统计部。
（1）关键行为指标的来源
决定员工行为规范的基础来自企业的岗位说明书及工作流程。因此，关键行为指标主要来源于岗位说明书中对工作职责的描述，以及工作流程中相应岗位的流程控制点。比如出纳岗位记账的行为设置关键行为指标“差错次数=0次”。
（2）关键行为指标的分解步骤及方法
关键行为指标的分解步骤主要包括确定关键行为、分解关键行为以及建立关键行为量化指标3个步骤。
①确定关键行为。
确定关键行为主要通过鱼骨图的分析方法，对需要控制的目标进行分析。鱼骨图是日本的石川馨教授设计的一种找出问题所有原因的方法，被广泛用于管理领域。鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因进行系统的图解分析，并以图2-1的方式来表达结果与原因的关系，因其形如鱼骨而得名。
图2-1 鱼骨图示例
我们以对安全生产目标达成的行为控制为例进行分析。影响安全生产的因素主要有人的因素、设备的因素、技术的因素及制度的因素，而每一种因素又受到更具体的、可再分解的小因素的影响。在运用鱼骨图分解时，安全生产为鱼脊，人、设备、技术及制度4个大的影响因素为鱼骨，对每一种因素继续深入分析出中骨及小骨。
②分解关键行为。
在通过鱼骨图分析找到关键行为后，要进一步对关键行为进行分解。分解的依据为岗位说明书，根据不同岗位的工作内容、权限，将关键行为进行对应。比如，“违章”行为在不同岗位职责及权限的行为控制点就不同。班长等进行现场管理的人员，主要控制“未及时制止违章”，而操作员、值班中等现场的操作人员，则主要控制“违章作业”。在分解关键行为时最好先将各岗位的工作内容列于表中，再根据不同岗位的主要职责、权限逐一寻找关键行为。
③建立关键行为量化指标。
明确了各岗位需要控制的关键行为后，就可以建立相应的关键行为指标了。在对关键行为指标进行量化时要遵循SMART原则，即关键行为指标及其标准必须是具体的（S）、可测量的（M）、可达到的（A）、相互关联的（R）、有时间要求的（T），以便于关键行为指标管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效有序地开展。比如，“违章作业次数0次”“设备台账记录不全的项数”等就是符合SMART要求的关键行为指标。
同时，为了确保管理的有效性，要将关键行为指标细化及量化到底。所谓细化到底就是要对关键行为分解得具体并落实到具体的岗位；量化到底不但需要使用具体的数量词，必要时还要对其指标内涵进行界定，即指标定义，明确考核的前提。
④关键行为量化指标举例。
通过以上分析，便可以写出量化了的关键行为指标。我建议使用的工具表格如表2-2所示。通常对行为指标的考核周期设为月度，因为行为指标的目的在于过程的控制，如果考核周期设定得太长，则起不到过程控制的作用。
对关键行为指标和关键绩效指标的区分，是提高绩效管理执行力的有力手段，它令企业的行为管理真正步入标准化管理的时代。关键行为指标的量化使绩效指标体系的操作性更强、控制点更具体，也彰显了绩效管理的作用和功能。
表2-2 关键行为量化工具
从绩效管理的概念上，我们可以总结出来绩效就是KPI+KBI两项内容。除此之外，从工作的实践来看，可以加上否决项，其他的内容和项目不建议作为绩效管理的内容添加进来，因为会带来不必要的干扰和困惑，也会让本应该单纯的绩效管理的内容附加太多的东西，从而变得太重而推进不下去。阿里巴巴考核员工价值观也是把价值观转变成为行为指标来考核的。
在人力资源所有的项目中，绩效管理项目失败的概率最高。我根据自己的工作实践，总结了导致绩效管理总是不到位或者失败的5个误区，下面逐一进行解析。
误区1：绩效管理是人力资源部的工作
很多中小企业的总经理会认为：绩效管理是人力资源部的工作。
• 绩效管理是人力资源管理的核心模块，理所当然由人力资源部来做。
• 最高管理者认为自己只负责下达实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责。
• 甚至有管理者认为绩效管理就是各部门在年底把人力资源部门下发的表格填写完毕，大家发完绩效工资即可。
如果只把人力资源部作为绩效管理实施的部门，出现最多的问题是无法控制业务部门的绩效进程，更无法控制考核结果的有效性。同时，人力资源部如果强制推进的话，业务部门经理不支持，时间长了，绩效管理就成了走过场，业务部门经理会怀疑绩效管理能否起到作用，很多时候绩效项目推进到一段时间后就停滞不前了。
绩效管理是业务部门经理的一项工作，作为部门负责人，要明确绩效管理是科学化管理，是提升部门工作效率的一种方法，是企业管理中不可缺少的一部分。人力资源部所扮演的是流程制定、工作表格提供和内部咨询顾问的角色，而每个业务部门经理必须要做的与绩效管理有关的工作包括：
• 部门目标/指标设定与分解。
• 个人目标/指标设定与分解。
• 员工工作辅导。
• 员工阶段性工作完成情况评估。
• 员工持续改进计划。
经验提示
把绩效当成人力资源部的工作还有一个重要原因，就是人力资源部不懂绩效管理项目的真正实施办法和技巧，而错误地认为人力资源部自己能够完成绩效考核项目推进：组织绩效培训、设计KPI、组织绩效考核（有的干脆代替部门经理直接对员工考核），而业务部门会以“人力资源部不懂业务”为由，否决绩效考核过程。
误区2：管理者把绩效管理简单等同于绩效考核
有相当一部分总经理和业务部门经理会把绩效管理等同于绩效考核，重视考核过程，而忽略了目标设定、分解、绩效辅导等前期准备，结果是每到月底、月初，人力资源部追着各个业务部门经理要考核表，而各个经理为了应付，直接打一个分来交差。
正如前面所说，业务经理是绩效管理的第一负责人，推导下去，公司高层则是公司级绩效管理的负责人。高层经理要明确：考核不是目的，提升工作效率达成目标才是根本。高层经理要明确自己在绩效管理中的角色定位：
• 主持制定公司级目标/指标，并组织目标/指标分解。
• 对直接下属的管理行为进行辅导。
• 评估下属工作完成情况，提出改进建议。
• 支持人力资源部推动绩效管理工作的实施。
误区3：绩效管理是一项额外的工作
这是一些公司高层和部门经理的普遍认识，认为绩效管理很麻烦，日常还有很多具体的工作要去做，而绩效管理是一项额外的工作，是公司领导和人力资源部摊派过来的。在这种思想的指引下，绩效考核“走过场”是必然的，就是为了应付交差。
持有这样的观点的经理具有一种普遍的行为，那就是大部分时间都花在了具体的项目和具体的工作上，而忽视了团队管理。但部门经理需要带领团队完成任务，而不是自己泡在项目之中，显得自己很忙或者很高明。
每个部门经理必须要深刻认识到，完成好具体工作是没错的，但带领团队完成任务更重要。经理处理的是新工作，是例外事务，常规工作应当由下属自己完成。而绩效管理是每个管理者不可缺少的一项工作内容。“当你自己把事情完成时，你只是一个技术员；当你通过别人的力量把事情完成时，你才是一个管理者。”绩效管理是管理者通过下属员工的力量完成工作的一种手段。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属，促使下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。提升各个业务部门经理的管理意识和能力，是做好绩效管理工作的基础。
经验提示
在推行绩效管理过程中，需要探索一条适合本企业的管理新路，同时也可以利用一些通用的绩效指标的建立方法与推行经验，快速、高效地推进绩效管理工作的开展。
在推进绩效管理之前和实施的过程中，需要各级人员进行绩效管理的方法培训，引导员工用正确的方法处理绩效管理难题，使员工掌握制定指标、沟通绩效、分析改进绩效等一系列方法。因此，绩效管理不是制度上的一次更新，而是方法上的一次革命。培训形式上，可以采取互动式的模拟教学、现场指导、现场观摩、现场点评、现场答疑等，以增强培训效果，获得员工认可。
误区4：绩效管理最主要用在发奖金、调工资上
绩效管理真正的价值往往被忽略，很多时候被认为是“发绩效工资、奖金”的依据，于是人们往往是在发年度奖金的时候才想到要做绩效、做考核，于是匆忙上马，结果自然不言而喻。
绩效管理真正的意义包括：
• 通过目标的制定与分解，明确公司和个人的工作重点和目标，让公司所有员工围绕核心目标开展每天的工作，不再是一盘散沙。
• 通过绩效辅导提升员工处理日常事务的能力和技巧，提高公司员工整体素质，进而提升工作效率。
• 通过绩效沟通传递公司管理任务标准，让员工和部门经理对工作结果的标准一致认可，进而减少员工工作的随意性。
• 通过绩效奖金的实施，“奖勤罚懒”，奖励具有优秀业绩的员工。
误区5：把绩效管理作为包治百病的良药
当公司经营出现问题的时候，很多公司高层管理者会将其归因于没有做绩效考核，把所有的责任推到绩效管理不当的头上，认为是人力资源部门的失误，没有做好绩效管理的推进工作。尤其是一些创业不久的新企业，在还没有找到业务模式和团队组建不完善的情况下就着急开展绩效考核，明摆着是想扣钱嘛。
事实上，导致公司出现经营问题的原因有很多种，比如：
• 员工工作没有统一的标准流程，职责不清或者混乱，导致工作效率低下。
• 员工不能胜任工作，达不到职位要求。
• 部门经理管理水平不够，不能有效领导团队。
• 公司薪酬分配机制存在问题，不能做到“按劳分配”。
解决这些问题，需要通过多种人力资源手段的综合应用。比如解决职责不清问题，需要重新设计组织流程，界定各类工作过程和方法；解决员工不能胜任工作问题，则需要通过招聘、培训或组织发展来应对；解决部门经理的管理水平提升问题，则需要通过干部培训、选拔新经理的模式来化解。
绩效能够解决的是统一公司工作重点、工作目标，让每个员工都能够为了公司目标而安排每天的工作，而这个前提必须是：
• 员工能够胜任工作。
• 公司流程清晰，员工能够掌握完成各项工作的技巧和工具。
• 部门经理的管理水平能够达到一定的高度。
前文介绍了绩效的概念和绩效管理的5个误区，下面介绍绩效管理的目的。
如同对绩效管理的认识一样，不同的人理解也不一样。公司在推进绩效管理项目时如果没有前后左右对齐的动作，只是为了做绩效管理而推动项目，没有把中高层的思路统一起来，这样做是很可怕的。因为大家思路不一致，执行时就容易跑偏，会让绩效管理承担不应该承担的责任，甚至成为部门扯皮的工具。
绩效管理的目的可以分为如图2-2所示的3个层面。
图2-2 绩效管理的目的
（1）战略目的
企业无论做战略管理、目标管理、全面预算管理、全面质量管理，还是绩效管理，背后总会隐藏着一个核心目的：达成企业目标。
绩效管理的第一步是三级目标的设计，如果企业战略不清楚，甚至连年度计划都没有，绩效管理就会从顶层失去依据，那么部门二级指标和岗位三级指标的设定就会失去根基，考核的重点就会偏重于行为、职责和工作量，也就是所谓的“苦劳”，而业绩指标的达成，特别是战略目标的达成，也就是“功劳”的考核就会落空。所以绩效管理的战略目的是达标。
企业老板或者总经理推动企业发展的最重要的抓手就是目标，而达成目标的最重要的工具就是绩效管理。
（2）管理目的
①提升经理的管理能力。
绩效管理是一个管理流程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效改进，它是一个PDCA的循环过程。
很多企业管理不是很规范，PDCA循环不是那么严谨，有些企业的各部门经理连做月度或者年度计划的格式都不同，年度述职的时候汇报的版本有PPT版、Excel版、Word版、手写版、嘴说版……所以，在企业内推进绩效管理，要求每个月或每个季度至少要做一遍绩效计划，在实施过程中要做员工的辅导，结束之后要做考评，考评完了要做结果的反馈、面谈及改进，这样就是逼着每个部门的领导者带头去完成绩效管理的整个PDCA循环。如果企业内是按照季度去考核的话，那至少一年有4次，这些部门的经理要做绩效的计划、实施、评估和改进，这样基本上就可以把管理能力提升起来了。
②提高员工的工作技能。
每个部门都要承担公司一定的工作目标或者工作任务，而部门经理的工作能力、工作时间、工作经历是有限的。部门目标的达成与部门每一位在岗员工是息息相关的，部门经理能够得到晋升，基本上都是因为工作上有“绝招”，所以在绩效实施过程中，部门经理通过工作辅导，把自己的“独门秘籍”传授给下属员工，从而提高部门员工的工作技能，是部门绩效目标达成的基本保障。
（3）发展目的
绩效管理的发展目的强调的是绩效考核的结果要应用到日常的管理中，不能流于形式。比如年底评优的时候，至少入围的优秀员工的绩效成绩要在部门的前30%；员工工资调整的时候，要依据年度的整体绩效成绩排名；员工晋升的时候，至少要看员工过往2~3年的绩效成绩。
员工的培训和发展也要考虑绩效考核成绩，成绩特别优秀的员工或者骨干，公司可以外派出去进一步深造；成绩比较差的员工，但又还没到开除的程度，就要对其进行内部技能提升的培训等。
这就是发展的目的，把绩效的成绩与员工的未来发展紧密结合起来（详见第7节课）。
企业绩效管理系统如图2-3所示，包含4个子系统：绩效考评指标体系设计、绩效管理运作体系设计、绩效考评结果应用体系设计和绩效管理系统的诊断与维护。在进行绩效管理体系设计之前要做一些准备工作：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成支撑战略的组织架构和岗位说明书，梳理工作流程和编制计划等。
图2-3 企业绩效管理系统
（1）绩效考评指标体系设计
企业绩效管理系统的第一项是绩效考评指标体系设计，根据我个人的经验，目前的企业绩效管理系统失效，多半是由指标系统失效造成的。
要想做好考评指标体系的设计，首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将KPI分解到一级部门、二级部门及岗位；根据岗位说明书和工作流程的要求设计KBI，由此构建完整的绩效指标体系。这里涉及的方法有平衡计分卡法和关键成功因素法。
（2）绩效管理运作体系设计
绩效管理运作体系主要包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计，还包括绩效的实施系统等。这些内容如果不清楚，绩效实施一定会乱套。
（3）绩效考评结果应用体系设计
绩效考评结果应用体系是将考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，发挥绩效管理系统的平台作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系上，是关于员工发展的要事，如果设计不好，前面的两个环节做得再好也没有价值。
（4）绩效管理系统的诊断与维护
绩效管理系统的诊断与维护是绩效管理系统的重要环节，有了这个环节，绩效管理系统就形成了闭环。
每隔一段时间，尤其是到了年底，企业需要对绩效管理的各个环节和工作要素进行全面的检查分析，发现问题，解决问题，起到升级当前绩效管理系统的作用。在这里，“绩效管理调查问卷”是一个很好用的工具，可在本章节的附件中查看。
企业绩效管理的工具有很多种类型，从历史沿革的角度看，有以下的四大类13种方法，如表2-3所示。
接下来我给大家简单讲解4种较为综合且使用较为广泛的方法：目标管理法、KPI法、BSC法和OKR法。
表2-3 绩效考核方法分类
（1）目标管理法
①目标管理的由来。
1954年，管理大师德鲁克出版了《管理的实践》一书，首先提出了“目标管理与自我管理”。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此达到企业的总目标。如果每个员工和主管都完成了自己的目标，则整个企业的总目标就有可能达成，于是形成了目标管理的思想。
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管以及每位员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为3个方面。
• 以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。
• 强调系统管理。组织目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。
• 重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正成功。
②目标管理的过程。
建立目标体系（P）。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。组织的最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定下级以及个人的分目标。组织内部上下各单位都有具体的目标，从而形成一个目标体系。当然，目标也可由下级部门或员工提出，由上级批准。
目标设定之后要转化为工作计划。公司和部门层面的目标一般为3~5个，过多和过少都不合适。
组织实施（D）。主管人员应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。达成目标主要靠执行者的自我管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境上。
考评结果（C）。对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为做好下一期的目标管理而努力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。
新的循环（A）。根据上一期的考评结果，结合战略目标以及当下的实际情况，制定新的目标，开始新的循环。
（2）KPI法
①KPI的由来。
关键绩效指标的概念和关键成功因素法最初由麦肯锡的咨询师丹尼尔于20世纪60年代提出。但是这些概念的应用与普及是由斯隆商学院的罗卡特在20世纪80年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。
任何企业至少可以在3个层次上阐明其组织目标，即愿景、战略和战术。
• 愿景或使命是表达企业存在的最基本的原因。
• 战略目标是企业面对内外部环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可使用以下管理技术识别出来：价值链分析、SWOT分析、PEST分析等。
• 战术目标是战略目标更具体化的表述。战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够有针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法等。所以，对这些战略目标进行分析，就能够找出影响成功的KSF（关键成功因素），而KPI是可以度量的标准，用来衡量企业绩效是否达到KSF的要求，每一个KSF至少有一个衡量指标以及预算目标。所以，战术目标就是KSF、KPI和预算目标之和。
②KPI管理的过程。
建立KPI体系（P）。假设企业的年度销售目标是10亿元，这是企业战略目标拆分到当年的一个年度计划目标之一。为了更好地测量10亿元销售收入目标的完成质量，我们可以进行以下分析：
• 依据目标管理的PDCA逻辑，为了更好地衡量10亿元的目标，年底的时候按照销售收入达成率来考核是一般企业的常规做法。
• 企业如果存续一段时间后，总会有新产品和老产品，往往新产品是企业的战略重点，所以为了评估10亿元销售收入的质量，可以设计新老产品占比这个KPI指标，同时这个指标也是衡量研发部门质量的指标之一。
• 企业业务范围除了原有区域，还会拓展到新的区域，所以即使企业产品比较单一，也会存在新老区域业务占比这个KPI指标。
综上，销售收入这个目标可以用3个KPI（销售收入达成率、新老产品占比、新老区域占比）来衡量，所以说KPI体系是目标体系的测评系统。
一般情况下，对应目标管理的3~5个目标数量，公司级的KPI数量建议在10~15个。
组织实施（D）。上下级把绩效指标转化为工作计划，逐步实施。在实施过程中要时时沟通。
绩效评估（C）。期末，根据绩效计划实施的效果，上级对下级的绩效达成情况进行评估，并组织绩效面谈。
绩效改进（A）。上下级之间根据整个绩效期间的达成情况，对工作进行研讨，好的地方继续保持，差的地方，分析原因，找到改进方案，同时拟定下一个周期的绩效计划。
（3）BSC法
①BSC的由来。
BSC即平衡计分卡，是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明的绩效管理工具，他们在1992年1~2月号的《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡——渠道业绩的指标》一文，并在1996年出版《平衡计分卡——化战略为行动》一书。BSC的发展经历了3个时期。
BSC时期。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由4项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此4项指标分别是：财务、客户、内部运营、学习与成长。
BSC+战略地图时期。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指“战略地图”“平衡计分卡”“单项战略行动计划表”，它是运用战略地图来描述战略的3个必备文件。
BSC+战略地图+战略中心组织时期。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的5项关键原则：
• 将战略转变为业务术语。
• 使组织与战略一致。
• 使战略成为每个人的日常工作。
• 使战略成为连续的过程。
• 通过果断、有效的领导方式动员变革。
一般情况下，公司级的KPI在25个左右。
②BSC的过程。
建立指标体系（P）。BSC的指标体系是从财务、客户、内部运营和学习与成长4个维度进行的，具体分为5个步骤：
• 定义远景。
• 设定长期目标（时间范围为3年）。
• 描述当前的形势。
• 描述将要采取的战略计划。
• 为不同的体系和测量程序定义参数。
组织实施（D）。根据拟定的战略计划，各单位逐步实施，在过程中时时沟通，如果出现较大的偏差，调整计划。
绩效评估（C）。期末，根据计划实施的效果，上级对下级的绩效达成情况进行评估，并组织绩效面谈。
绩效改进（A）。上下级之间根据整个绩效区间的达成情况，对工作进行研讨，好的地方继续保持，差的地方，分析原因，找到改进方案，同时拟定下一个周期的绩效计划。
（4）OKR法
①OKR的由来。
说到OKR，必须要提到一个人——安迪·格鲁夫，他在1987—1998年担任英特尔的CEO（首席执行官），带领公司从一家存储器芯片制造商成功转型为全球微处理器领域的霸主。安迪·格鲁夫是与彼得·德鲁克同时代的人，他对目标管理非常青睐，在1976年他还是英特尔的COO（首席运营官）的时候，他把目标管理引入了公司。不过他对模型进行了修改，把它转变成了今天我们绝大多数人所看到的这个框架。在安迪·格鲁夫看来，一个成功的OKR系统需要回答两个问题：
• 我想去哪儿？
• 我如何调整节奏以确保我正往那儿去？
还要再说另外一个人——约翰·杜尔，他最早供职于英特尔，现在是硅谷著名的投资公司凯鹏投资的合伙人，约翰·杜尔是安迪·格鲁夫的追随者之一，在投资谷歌后，他把OKR引入了谷歌。
②OKR的过程。
建立OKR（P）。OKR的创建包括5个阶段：创建、精练、对齐、定稿和发布。
• 创建 ：为1个目标起草1~4个很有挑战性的关键结果。
技巧：以小团队方式运作。
• 精练 ：把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。
技巧：大团队运作，确定关键结果评分办法。
• 对齐 ：识别依赖关系，联合定义关键结果。
技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，据此刷新关键结果。
• 定稿 ：把关键结果提交上级进行批准。
技巧：在上级审核时讲明OKR及其输出过程。
• 发布 ：沟通并发布OKR。
技巧：把OKR放在人力集中的位置，在全员大会以及团队会议上沟通OKR。
一般情况下，一个公司设计2~5个目标，每个目标设计2~4个关键结果为宜。
组织实施（D）。根据拟定的OKR，各单位逐步实施，在过程中时时沟通，如果出现较大的偏差，调整计划。
评估（C）。期末，根据实施的效果，上级对下级的OKR达成情况进行评估，并组织面谈。
改进（A）。上下级之间根据整个期间（一般为季度）的达成情况，对工作进行研讨，好的地方继续保持，差的地方，分析原因，找到改进方案，同时拟定下一个周期的OKR。OKR一般不做绩效考核的成绩。
目标管理法、KPI法、BSC法和OKR法这4种综合的绩效管理工具，发展的时间可能有所差别，但基本的实施流程都是按照PDCA进行的，说白了4种工具的内核还是MBO。当指标与目标出现偏差的时候，还是要以目标为主。也就是说，根本不存在一、二、三、四代绩效管理工具的说法，源头还是目标。所以，绩效管理目标是为了达标，绩效管理是战略落地的工具，这是我20多年工作和培训咨询实践的总结。
《管理学》的作者斯蒂芬·P.罗宾斯在书中这样定义管理：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”这个过程包括计划、组织、领导和控制4个动作，也就是我们日常所讲的PDCA螺旋，如图2-4所示。所以，当上级批评我们管理能力不行时，一定要问一下是P、D、C、A的哪个模块不行，这样有助于改正行为。
图2-4 绩效管理的PDCA
而绩效是指在一定的考核周期内，工作所达成的业绩和工作行为所产生的影响（此处的影响叫效果），也就是KPI和KBI。
绩效管理就是把绩效（KPI和KBI）放到管理的PDCA中去。所以说绩效管理就是指日常的管理活动要围绕着KPI和KBI展开，如果企业的经营活动与业绩和效果无关，基本上就属于浪费资源了。
而KPI和KBI的来源一方面是企业战略和年度计划，另一方面是职责和流程，所以说绩效管理是企业战略落地的工具。