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使众人行的前提是“识人”，中层经理的“识人”需建立在“自知”的基础之上。读懂别人容易，读懂自己很难，对于管理者，“读懂”自己是“读懂”别人的前提。曾国藩自称自己之所以成事，40%是因为善识人，60%是因为能“自知”，“自知”是“识人的前提”。前文重点讲了管理者的角色定位，其实就是在帮助中层经理更好地“自知”，更客观地认识自己，这里我讲一下识人的问题。
战国时期，晋国被韩、赵、魏一分为三，魏文侯最重视广纳贤才，励精图治，成为当时的强国。《史记》记载，魏文侯想找一个贤能的人做宰相，当时有两个人选，魏成子和翟璜。魏文侯不知道应该如何取舍，就去请教李克。李克列举了五条评判人的标准，供魏文侯作参考。结果魏文侯根据李克所提供的识人标准，选择魏成子做了宰相。李克评判人的五条标准是：
第一，“居视其所亲”。当他不做官在家时，都与哪些人物交往。
第二，“富视其所与”。当他有钱的时候，他如何花钱，他都把财富施舍给了什么样的人。
第三，“达视其所举”。当他居于高官显贵之时，他都举荐、重用些什么样的人才。
第四，“穷视其所不为”。当他陷入穷困厄运之时，他是不是能够严格要求自己，谨慎言行，有所不为。
第五，“贫视其所不取”。他陷入贫寒穷苦之时，他是不是能够严其操守，一介不取。
不论是从能力上，还是从发展潜力上，员工都是有层次之分的。作为团队的带头人，管理者要善于发现那些具有高潜力值的员工，予以重点培养，使之成为自己的左膀右臂，成为团队的中坚力量。必要的时候，可将其培养成自己的接班人，以便在恰当的时机，让自己“脱身”，实现由中层到高层的跨越。
培养接班人，绝不是可有可无的。我曾就这一问题问过不少企业的中层经理，他们对此都感到一头雾水，同时也非常吃惊，好像都下意识地认为“接班人”是一个太大的命题，是老板、总经理级别的管理者应该考虑的事情。
事实上，接班人计划同样是考量中层领导是否胜任的一个重要因素，没有完善的接班人计划，对管理者来说，不仅不利于领导力的提升，有时候还会直接影响其晋升到更高的领导层面。
在宏基公司，有一项硬性的接班人制度：一个管理者要想晋升到更高一级的岗位，首要前提是他必须从部门下属中挑选一个可以胜任的接班人。如果他的下属中没有一个人能胜任，那他就没有晋升的可能。在宏基，包括一些中基层管理者在内的所有管理者，上任后不久都要填写“职务接班人计划”，要考虑好哪一个人可以接替自己，确定接替人选后他就要开始用心培养这个人。
图3.3 高潜力值人才识别模型
宏基在对待接班人问题的看法上，是有其深刻道理的。对于一个不会培养下属的干部能不能让他顺利晋升？回答是“当然不能”。为什么？如果他晋升上去，他的部门怎么办，没有合适的接班人，就会导致部门管理的停滞，严重的甚至会导致企业的中间产生断层。所以，一个管理者要晋升，先决条件是，他的团队中必须有能胜任工作的员工来接替他的岗位。具体而言，识别高潜力型人才可借助以下模型。
第一层：动力层。考核的是员工的心态，目的是考量其工作态度是否积极主动，格局是否开阔，眼界是否具有前瞻性。高潜力型人才通常具有强烈的内驱力和自驱力，能够自我激励，设法应对工作中的困境和挑战，完美完成岗位职责的同时，实现自我提升。
第二层：能力层。心态是基础，能力是实现卓越的必备条件。在讲究团队合作的时代，具备出色的沟通协调能力的员工，更容易获得成功。而团队合作和团队精神，反过来又要求每一名团队成员需具备系统思考的系统思维，因为每个人都处在一个“牵一发而动全身”的组织、团队中，其中各种利害关系盘根错节，这就需要团队成员具备团队共同体精神，而不是将视角局限于一时一己私利之上。“心态+能力+行动”=一时的成功，要实现个人的持续优秀，则离不了学习力，持久的学习力将决定员工持久的生存力。
第三层：行为层。共启愿景、组织协调、激励人心、推动执行等考量标准，都是从领导力的角度来衡量的，如果员工在具备上述两个层面特质的基础上，还能表现出不凡的领导能力，则其未来发展不可限量，应当重点培养。