3.中层辅导员工的几种方式

古人说：“师者，所以传道受业解惑也。”从更广泛的意义上来说，所谓师者，不仅仅是指那些被称为“老师”的人。管理者其实都称得上是传播知识的老师，是提升员工学习能力的关键人物。前面我们也提到管理者在充当教练时，很多时候扮演的就是老师的角色。

腾讯学院院长马永武认为：“好的管理者必须是好老师。”我们也看到了著名明星经理人杰克·韦尔奇在其任期的20年间，每两周定期到克罗顿维尔参与授课，为学员讲14小时的课，从未间断过。

在一次国内高峰论坛上，韦尔奇曾提出一个观点：企业培训应该让内部经理而不是培训师来做。当场下有嘉宾问：“如果经理说他很忙，没时间给员工上课怎么办？”韦尔奇是这样回答的：“那就永远不提拔这个经理，不愿意传授的人就让他自己玩去吧。”

韦尔奇的这一观点对我所在的管理培训行业而言是个坏消息，但对于那些有志于“管理者做讲师、做老师”的企业来说却是一个极大的好消息。

管理者做老师，具体来说有四个层次：讲师、培训师、催化师、教练。其中：讲师以讲为主，侧重于知识的传授；培训师以训为主，侧重于技能的提升；催化师以引导为主，侧重于心智模式转换与实际问题的解决；教练侧重一对一的辅导，开展个性化的培养。

中层经理做教练发挥老师职能时，可采用以下几种方法来辅导员工。

（1）课堂讲授法

课堂讲授法也称为课堂演讲法，即由讲师对员工采取讲授形式传播知识的一种方法。这种方法的主导者是讲师，是一种单向沟通，适用于知识性培训。采用这种方法时，要特别考虑的是如何使学员产生强烈的学习兴趣，专心听课。这就要求讲师对课题有深刻的研究，对学员的知识、兴趣及经历有所了解。授课的过程中，要注意保留适当的时间与学员进行沟通，用问答的形式获取学员对讲授内容的反馈。

（2）实践培训法

实践培训法经常用于操作类新员工的培训，或者引入新设备、新技术时的员工培训，它将听、看、干有机地结合在一起，它的操作步骤通常为：第一，制订课程计划；第二，课堂讲授理论知识；第三，到工作现场实地观察老员工操作；第四，培训师进行操作示范；第五，让学员模仿操作；第六，指导与纠偏。

（3）个别指导法

个别指导法其实是实践培训法的一种特殊形式，它的特点是一对一的现场个别指导，又称为师徒式培训。这种方法通常是新员工跟在有经验的老员工或管理者后面，通过一边看、一边问、一边做帮手来学习工作程序。该方法的实施步骤为：第一，制定工作任务表与工作细则，确定培训目标，让学员做好准备以及挑选培训员；第二，培训员以工作细则为基准，与学员一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范；第三，学员对工作熟悉后开始独立操作，培训员在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，对需要改进的动作提出建议；第四，学员独立工作后，培训员仍将继续对学员进行观察，并提供明确的支持与反馈，使学员对培训保持一种积极的态度。

（4）案例研讨法

这一方法源于哈佛大学的MBA教学。在实施时，管理者要事先对学员的情况进行深入了解，确定培训目标，针对目标编写案例或选用现成的案例，这些案例一般都是工作中的背景材料，而且是没有标准答案的。案例一般用书面、投影或短片的形式展示给学员。在培训中，先安排学员研读案例，引导他们产生身临其境的感觉，使他们如同当事人一样去思考和解决问题。一般适用于中层以上管理者，目的是训练他们养成良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

该方法的实施步骤为：第一，发生了什么问题；第二，问题因何引起；第三，如何解决问题；第四，采取什么对策。尽可能多地提出解决方案，并选出满意的解决方案。