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身为中层干部，你手下一定有这样的员工：看上去很忙碌，但工作却不见成效；有他不多没他不少，在团队内就像在滥竽充数；做同样的工作，效率总比别人低；迟迟进入不了状态，只能当作半个人用……
这些员工胜任力不强，多是由以下几种因素造成的：第一，员工上岗前后没有得到应有的指导和培训，对所在部门、岗位职责认知度不足；第二，对部门、岗位的工作流程以及操作方法不甚了解或是没有理解到位；第三，管理者或师傅“传、帮、带”工作做得不到位；第四，员工个人能力方面的因素。以上除了第四条，其余都可以归结为一点——管理者没能尽到“传、帮、带”的职责，致使员工胜任力不足。
所谓管理，就是先去理顺，然后去带领，做好团队的带头人。很少有员工天生就能胜任工作，所以，不要幻想一上任，企业给你配置的原班人马就能唯你马首是瞻，处处称心如意。因为优秀的部门工作团队是在你的亲自带领下，经过不断的人员优化组合与耐心磨合才能形成的；不要幻想那些从别处跳槽而来的员工能够当即融入你的部门，哪怕他们曾经在知名企业任职过，有着非常专业的技能和工作经验。他们要想胜任当前的工作，仍然要经过实际工作的磨砺，以及领导的亲自点拨，否则也不可能当即胜任；也不要幻想那些新招聘的应届毕业生刚一上岗就能上手，就能胜任，甚至独当一面。哪怕他们毕业于名校，哪怕他们有着丰富的课余实践经验。因为从新人到胜任，不论长短，中间都需要一个过程，而新员工要实现这一蜕变，同样少不了管理者的带领与点拨。
身为管理者，你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他们，去做好“传、帮、带”工作。“传、帮、带”历来是优秀企业培养员工胜任力的一种主要方式。只是如今的“传、帮、带”已不再是简单的手工操作技能的传授，而更是一种言传身教，不仅是技能的传授，也是经验的传承。
在微软公司，管理者经常会亲自带领，或安排一些资深老员工去带领那些新员工、胜任力不足的员工，这些老员工可能包括组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师（导师）。另外，微软还不定期举行“蓝碟午餐会”，请经验丰富的经理人介绍他们的实践经验。前微软全球副总裁张亚勤在谈到自己的成长历程时，也将成功归结为在一定程度上受益于微软的导师（教练）制：“每个新人都有自己的导师，可能导师和徒弟的岁数差不多大，只不过导师进公司稍早一些。我的导师是比尔·盖茨，在美国工作时每个月我们都会花一个小时进行一对一的沟通，我从中学到了很多东西。”
日本电产集团会长永守重信在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“这是个危机四伏的时代，管理者必须处处要求员工‘只有做到这一点才行’：给下属指明方向、明确任务，他们才会时刻有危机感。”
如何才能成为“带领他人”的人呢？
对于一线员工，要手把手地传授他们操作技能、工作经验、注意事项，使员工能够在最短的时间内学会独立工作的技能，让员工能够用自己的双手创造出价值，从而对工作产生兴趣、树立自信心。在向员工传授技能时，避免走过场、走形式，应充分考虑到对方能否听懂、能否接受，尽量以通俗易懂的语言和方式进行（传授流程见图2.1）。
图2.1 传授流程
否则，如果员工迟迟进入不了状态，创造不出价值，就会丧失信心，甚至想离开。这样一来，不仅企业增加了成本，管理者也会因为缺少称职的下属而难以安排工作，无法保证部门正常工作的进行。
此外，管理者还要传授员工劳动纪律，公司制度，传递给员工好的心态，好的工作氛围。
最后还有关键的一点，就是传承。企业要想做得长久，就必须把企业的文化和理念传承下去，中层管理者则是这种传承方式的重要载体。对此，管理者要时刻提点，时刻做，站在整个组织的高度上去传承企业文化和理念，这样才能以身作则带好头，感染员工。
所谓帮，就是理解、关心、帮助。管理最重要的内容就是管人，而管人的前提是尊重，只有上下级相互尊重，才能求得共同发展。中层管理者与员工走得最近，接触最多，这就要求我们的管理者在工作和生活上要去理解、关心、帮助员工，对员工提出的合理意见和建议要积极采纳或向上级反映，对员工出现的无意识的错误要给予理解、包容，对员工的良好表现要表扬和鼓励，增加其归属感。
想要真正帮助员工提高他们的工作能力，一定要授之以“渔”，要传授下属如何及时发现问题、正确认识问题、积极解决问题的方式、方法，这才是真正的“帮人帮到底”。
带领，就是以身示范，共同工作。能不能带好一名员工，能不能带出一名胜任的员工，管理者的以身示范至关重要，要通过身体力行地做好本职工作，给员工树立一种积极、公正、认真、自信的领导形象，通过率领、带动和感染，激励下属往正确的方向前进。这就要求我们中层管理者能够做到身先士卒，在关键时刻能挺身而出，在纪律上能严格要求自己，以身作则，不仅教会员工应该如何工作，同时还让他们意识到应该如何做人。
另外，管理者并不是一个只会告诉别人怎么干的角色，而是一个能够率领、带动、感染、激励团队朝着既定目标勇往直前的部门“领军人物”，这样才能带出一支胜任的队伍。