1990年，麻省理工学院计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为“企业再造：不要自动化，要裁撤”（Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate）的文章。1993年，哈默和CSC指数公司创始人詹姆斯·钱皮（JamesChampy）联合出版了《企业再造》一书，掀起“再造”高潮。随后，CSC指数公司借此趋势跻身世界一流咨询公司之列。

什么是流程？企业里的一项创造价值的工作，必然涉及若干前后协作并创造价值的节点。将这些节点串联到一起，明确上下游关系、节点职责和交付标准，就形成了“流程”（见图2-1）。

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

为什么流程需要“再造”呢？

一方面，流程破不了上下级之间的隔热层。流程里的节点分布在不同层级里，受到纵向的上下级关系的制约，节点之间的连接效率有问题。举例来说，某个部门内，如果专业节点签批但领导不签批，流程就一定无法向下走。但领导的作用实际上是对最终结果进行二次判断，这个动作本身并不产生价值。

另一方面，流程破不了专业分工之间的部门墙。流程里的节点分布在横向的协作关系里，专业极度细分，节点太多导致效率很低。现实中，采用金字塔组织的企业规模越大，越会形成过细的专业分工，让流程变得越冗长。其实，每个节点各司其职而又按部就班，信息、物料等在企业内传来传去，不一定能为用户创造价值，这显然降低了效率。官僚机构常常有这样的场景：一个偌大的房间里有无数个工位，每个工位都有一个专业人员负责在拿到表格后签字，然后将表格传递到下一个工位，整个流程走下来，一张表格上有无数的签字。

上述问题几乎是所有企业共同的痛点。于是，“流程再造”应运而生：一方面，这种方法把所有节点串联到一起，并为这些节点设置高于上下级关系的“至高权力”，打破了上下级之间的隔热层（其实是去除了上级的权力）；另一方面，这种方法去除了不能为用户创造价值的节点（被哈默和钱皮称为“外围员工”），合并某些极度细分的工作，从而使流程精简化，打破了部门墙。在此基础上，对于流程的考核得以下沉到每个节点，每个节点的处理速度和处理结果都成为考核对象。由此，每个节点为了撇清责任（速度、质量、数量的责任），都会尽快完成任务，再向下游“交割”，把责任推出去，这样，流程就可以快速运转。不仅如此，麻省理工学院和CSC指数公司的计算机基因还提倡所有流程都基于IT发起，这就进一步提高了效率。

可以说，流程再造是挑战金字塔组织专业分工和上下级授权规律的一次大胆尝试。哈默和钱皮甚至认为，企业再造是工业革命以来企业思考中最激进的改变。它告诉经理人如果想继续生存，必须抛弃现在所有关于企业的观念，扬弃老旧的传统，重新绘制组织蓝图。哈默甚至宣称：“我以扭转工业经济的逻辑为使命。”

由于触碰到了欧美企业的痛点，流程再造自然大受欢迎。 M0jk63VB8TgXZMkXcExMTRA2jN6pqsjILytnXlvqaNeCI3aUbbSPjqaF+3kHC++y