横向的部门墙和纵向的隔热层把企业分成了若干“小方格”。员工在方格里，头顶“职位”（title），不碰上下（上下级），不碰左右（协作者），把自己的工作内容缩减到极致，“推诿”成为常态。这种问题早在福特制时代（金字塔组织的代表时代）就被发现了。正如老福特所言，“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。即使员工要跨出小方格去做事，多半也是揽功推过，抓权卸责，只会制造一个又一个麻烦。

由于每个人的责权利说不清楚，这样的企业里的员工都有一些共同的特点。

一是员工怨声载道。 每个人都埋怨自己权力（也包括“利”）太小，责任太大。

“权力太小”是因为“上级抓权”和“平级抢权”。有一次，我带领咨询团队为某企业进行组织转型的咨询，在组织诊断环节，我们的结论是该企业“授权不清，高管沦为了部门长”。事后，有熟悉的高管认真对我说：“穆老师，我们都不同意你们的看法，我们哪里是部门长，我们连部门长的权力都没有！”言下之意，总经理把权力收得太紧了。

当然，随之而来的抱怨就是自己“责任太大”，一方面是上级无限地“压”任务下来，另一方面是横向的协作部门“推”任务过来。随意进入任何一家企业去访问中高层“工作忙不忙”，99%的回答都是“忙死了”，真忙假忙不知道。说了一千遍，自己也相信自己是“真的很忙”，如此一来，更是抱怨企业。

二是员工“怀才不遇”。 由于责权利没有说清楚，员工缺乏一个明确的“赛道”，他们更像是赛道边苛刻的“看客”，每个人都对“该怎么跑”滔滔不绝。言下之意，“要是让我上场，我一定大杀四方”。但事实上，他们所谓的这些能力根本没有经过赛道的验证，完全是自己臆想出来的。遇到这种“怀才不遇”的人，如果你还愿意往下听听他们的观点，就会发现他们的大多数观点根本经不起推敲，道理很简单，纸上谈兵！更有甚者，纸上谈兵的套路都没有，基本上是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。

还有一个有意思的现象，如果你真把这类员工推上赛道，让他们岗位上的责权利落实到位，他们大多还不愿意。给权利可以，压责任不行，做好了要激励（钱），做不好不许有惩罚（钱）。有时你甚至怀疑，这种“怀才不遇”只是他们在企业内的一种“永远正确”的姿态罢了。相比于怨声载道，这样的姿态显然更加积极，而且显示自己“有才”，更容易为自己争取发展空间。

三是员工姿态很高。 每个人都喜欢动口，“说观点，表决心”，而一旦要做事情，没有任何人愿意动手。有一次，我为某企业主持经营会，会上大家畅所欲言，发表了不少观点，总裁实在听不下去了，说：“你们用了这么多时间来谈观点，为什么就没有一个人愿意给我一套方案，更没有一个人愿意帮我们执行落地？”

部门墙和隔热层的制约可能是大家不愿意动手的原因。但也有领导表示，“要权给权，要钱给钱，要资源给资源”，为何仍然没有员工愿意顶上呢？有时，我们完全有理由怀疑，由于长期“只说不做”，员工不是没有意愿做事，而是已经没有能力做事。

上述几个特点造成了企业内的僵局：在某种程度上，抱怨上级“不放权”，有可能是因为自己“姿态高”“不担事”；如果真是这样，或者上级有合理的类似推测，他们又怎么可能把权力放下去？最后，当然是大家都不满意，企业从“僵局”陷入了“死局”。

“小方格怪象”让企业出现“大企业病”，效率低下、内耗严重。请注意，“大企业病”并不一定只有大企业有，我观察到的现象是，越来越多体量不大的小企业也开始提前出现了“大企业病”，因为金字塔组织逻辑也是它们的底层逻辑。

“大企业病”还有一个副产品，就是缺乏创新。这很自然，一旦创新，就需要跳出自己“小方格”内的“舒适区”，进入“部门墙”和“隔热层”所在的“真空领域”，自己显然就多了一部分工作，还多了一份风险，这不是给自己找事吗？能不能协调好是一回事，做好了有自己的好处吗？说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的部门）还会过来抢功呢！“洗的盘子越多，打破盘子的概率越大”就是这个道理。

“斯隆的宿命”和“韦伯的预言”在当前已经成为现实，中国企业到了不得不面对“金字塔组织难题”的时候。 MUvf7yOQK/PJGz/mSLI7yKPmqPI9s/GIoQ+tQ2WRo5Ny4YtW0lc6W3+Na7XO6S1D