金字塔组织需要一个强有力的领导来带动，但这可能是不可靠的。 在工业经济时代，金字塔组织搭建了基础的金字塔式的控制结构，而老板运用领导力和考核两大抓手，实现了这种控制。火车跑得快，全靠车头带，老板们充当“火车头”，依靠金字塔组织的“链条”串联起了本来没有动力的车厢（部门、团队、员工）。只要“火车头”的动力够足，只要“链条”够坚固，列车就能够驰骋无阻。但是，这种带动作用真的无懈可击吗？

带不动

一方面，火车头的动力始终有限，有“带不动”的时候。

随着企业越来越大，横向的分工会越来越多，纵向的管理层级会越来越多，流程也会越来越多。在这种趋势下，企业会越来越难“管”，规矩和情感的作用会达到极致（当然，很多企业连基本的规矩都没有说清楚），并逐渐抵达“科斯边界”，即内部交易成本大于外部交易成本的极限。换句话说，如果超过这个极限，金字塔组织里的两大法宝就“管不住”员工了，内部交易成本会过大，还不如把他们放在企业外部，变成外包商，企业支付外部交易成本。

其实，这本质上是老板的能力已经达到了边界。换句话说，老板毕竟是凡人，处理信息的能力（精力）有限，当企业大到一定程度，他已经当不了那个在谈“规矩”时深入业务无所不知的“裁决者”，也当不了那个在谈“感情”时有情有义的“带头大哥”了。犹如一个有限的CPU，不可能无限地运行各种程序。因此，以金字塔组织为底层逻辑的企业，老板的能力边界就是企业的规模边界。

所以，奉行金字塔组织的企业会陷入一个困境，发展必然导致自己逐渐壮大，但如果无法控制自己扩张的脚步，大到一定程度（超过老板的能力）就会出现“大企业病”，部门墙、隔热层和流程桶会如约而至，而且越来越明显，再好的“管理模式”也没有办法破这个局。

这是客观规律，也即“天道”，但现实中，几乎没有企业家不想“胜天半子”，大家的套路也很相似：

营造人身依附 ——老板选择强化自己对于企业的“无形影响”。一方面是强化自己的权威、偶像地位，营造一种“个人崇拜” ；另一方面是使“重臣们”主动靠拢自己，而且让他们相互之间形成竞争，比的是谁和“君上（老板）”的关系更近。当拥有了权威、偶像地位，又有一群重臣争相向自己靠拢，老板就可以犹如皇帝一般来“玩制衡”，驾驭自己的大团队。

打造“锦衣卫体系” ——老板选择强化自己对于企业的“有形影响”。老板一般都会有一支直接向自己汇报的团队，他们级别不一定多高，但却在组织内拥有超然地位。他们“手握尚方宝剑”，无时无刻不在窥视每个人，就像皇帝下属的锦衣卫。有了这支队伍，每个人心中都充满了恐惧，老板们再也不用担心业务失控或道德风险。

这些方法有用吗？绝对有！对于企业的控制来说，上述两种方式可谓立竿见影。但是，这两种方式同样是饮鸩止渴，当人身依附和“锦衣卫体系”形成，每个人都知道自己的最优策略是讨好老板，完成自己的工作反而变成了其次。所以，老板会陷入两难：一方面，企业做大后为了强化控制，必须要建立人身依附和锦衣卫体系；另一方面，建立了人身依附和“锦衣卫体系”，又会让规矩和感情都变得乏力，企业就变成了最原始的“家天下管理模式”。而这种模式的无效，是历史上每个封建朝代都已经证明过的铁一般的事实。

要带偏

另一方面，火车头带向的目标是单一的，但用户的需求是多元的。

工业经济时代，由于产品相对标准化，企业方向相对一致，更多是依靠规模经济的效应大量生产和大量销售。那个时代里，严格分工、逐级授权、流程明确，都是有利于说清楚规则（每个人的活动边界）的，所以，金字塔组织可以成为那个时代的底层逻辑。我们需要做的，只是去改良这种金字塔组织：一边用各种工具把规则说得更清楚，一边用各种情感来弥补这种刚性规则的漏洞。可以说，在那个时代里，灰度是优良金字塔组织的天然属性。

但互联网时代则完全不同。这个时代用户的需求千人千面、长尾分布、无限极致、快速迭代，企业需要快速、灵活的创意，只有这样才能跟得上用户点击鼠标的速度。而这与金字塔组织强调的秩序和稳定是天然冲突的。

所以，奉行金字塔组织的企业可能面临更大的困境。随着规模越来越大，企业要实现大而不乱，就必须老板有“权威”，企业有“规矩”，员工有“情感”（对企业像对家一般的依恋情感），这些要素会让员工按部就班，但显然也会扼杀创意。健康的金字塔组织的逻辑就是上述几个要素，所以，金字塔组织越健康越破不了创新的难题。有的企业有秩序，但没创新，就是这个道理。

老板们同样想破这个局，他们大多想象了一种“有秩序的创新”，具体表现为以下两种方法。

强势老板主抓创新 ——在金字塔组织的企业里，老板的眼光在哪里，企业的资源就在哪里。所以，这种做法是以老板为中心，用老板的权威跨越部门墙、隔热层、流程桶，直接整合各类资源来支持创新。有了老板的权威作为背书，这种资源整合的效率可想而知。

威权发动底层创新 ——也有不少老板希望建立一个脱离于正式组织构架之外的虚拟创新组织。于是，他们在企业内部做项目制，希望打破部门墙、隔热层、流程桶，集中各方的力量，划出一块“特区”来做创新，甚至对于创新的成果不惜重奖。有了老板的关注（这是晋升的捷径），有了高额的奖励（这是实惠），有了虚拟出来的赛道，员工没有理由不“动起来”。

这些方法有用吗？短时间看起来的确热闹，但一定解不了金字塔组织的创新难题！

就第一种方法来说，先不说老板是否清楚一线用户的需求，即使偶尔成功了，这也一定是饮鸩止渴，除非老板一直主抓，否则，他（她）松手的时候也就是创新死亡的时候。要把产品做成“全系创新（而不是单品创新）”不能依靠老板，一定要依靠员工。况且，再强大的老板也没有办法精准定义用户的需求（像乔布斯这种引领用户需求的神人几乎是不存在的），即使定义了用户的某个需求，也无法定义用户的多元需求，更无法始终定义用户持续迭代的需求。

而第二种方法，更像是在寻找“街头智慧”，不可能成为持续的创新源头。更何况，由于创新者本身有部门的行政管理关系，在面临多线管理时，一般会将创新任务设置为“次重要级”，这样一来，“项目”自然就做虚了。

某个将项目制创新做得风风火火的企业里，一位中层管理人员私下给我发来邮件，他说：“每次项目创新都是高举高打，但项目一上马，就会发现创新时调不动资源，创新后会给相关部门‘出难题’。有一次，我们提出了一个创新方案，明显可以提高某部门工作效率，但分管这个部门的副总裁却将我叫到办公室，问我是不是找碴，对他有意见……”要让盐碱地里长出森林，谈何容易？ jp9XKfiaXXUtt9i5uOWylyGlJfx2bvl2woL+6jzzgabBYisUEetMOMNRD7Yux01V