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我们盘点的五种模式，实际上是在往两个方向努力：要么想要把“规矩”说清楚，如流程再造和KPI管理；要么想要把“感情”维系住，如企业文化管理和中国式管理；当然也有想要在两者之间找平衡的，正如阿米巴管理。
从规矩上说，流程再造和KPI管理几乎把能做的事情都做到了极致。
前者希望基于流程创造的最终价值，说清楚哪个环节需要进入流程，每个环节需要做什么。流程再造极致的企业，一旦流程发起，每个人需要做什么，什么时候做，做到什么程度，全都有SOP文件的支撑，每个人的动作也都可以从一本“法典”（SOP系列文件）上找到依据。
后者希望基于分工，将企业的大目标下沉到每个人身上，说清楚每个人应该做什么。KPI管理极致的企业，每个人身上都有一组KPI，能够“锁死”他们应该为企业做出的贡献，也使每个人对于企业的贡献一目了然。
在说清楚规矩的基础上，如果跟进严格的考核，坚持奖勤罚懒，员工显然就能够专注于自己“应该做的事”。如此一来，企业就将经营风险下沉到了员工的身上，所有人就是一条心，实现了基于战略目标（或用户价值）的协同。
理想状态是通过IT支持来运行这套规矩。假设所有工作中的信息基于软件系统全部变成数据，即成为“工作流”
（work flow），那么，利用这些数据，就可以“将规矩明确到极致”。以KPI管理为例，我们可以用计算机的规则取代人性实施“刚性考核”，考核指标（根据指向最终绩效的关联性）、指标数值（根据趋势预测）都由云端的算法来确定，考核所需的数据也直接从“工作流”中抓取……这样一来，实施考核的就是一个“全能的上帝”（由计算机虚拟出来的）。
但现实是，很少有企业的IT系统可以达到这个程度。所以，要说清楚规矩，还必须要老板自己深入业务，用权威和耐力来“敲打”员工。老板深入业务的程度，就决定了规矩的清晰程度。因为，规矩天然是不够清晰的，或者说必然经历从“不清晰”走向“清晰”的过程
，需要老板基于其对业务的理解来划分授权、分工、流程协作等关系，做公正的“裁决者”。而换句话说，老板一旦远离现场，失去了对于业务的感觉，这个“裁决者”就会缺位，那么结果就一定是“规矩又说不清了”。
从情感上说，企业文化管理和“中国式”管理各显其能，“洋办法”和“土办法”都用尽了。
两者说到底都是在构筑一种共同的价值观，并希望员工基于价值观自动衍生出若干的行为规范，为企业“无私奉献”（只为信仰不为钱）。后者更具有中国文化中的“儒家”特征，更强调顶层权威（老板）的正义性，甚至有的把老板推到“精神偶像”的位置，这在中国情境中也许更加有效。
当所有人都有一套信仰，而这套信仰都与公司利益攸关，此时考核就是多余的。因为，每个人都会在金字塔组织为自己设计的边界（纵向的授权和横向的分工）之外多做事，好似“不用扬鞭自奋蹄”。尽管职责边界有可能不清晰，但那又何妨？只要是企业的事情，不就是大家的事吗？所以，当他们跳出边界做事时，其他人并不会觉得受到了冒犯，反而会其乐融融，因为大家会认为公司的利益和自己的利益是一致的。
理想状态是真的有一位“精神偶像”，宣扬倡导一套“规则”。
但现实是，在凡尘烟火中很难找到这种境界的“精神偶像”，老板只有退而求其次变成“有情有义”的“带头大哥”。所以，要维系住与员工的感情，老板必须要身先士卒，用自己的事业热情来“鼓舞”和“感染”员工。但员工会根据自己的观察来修正对于老板的判断，老板的一言一行都被放到显微镜下观察，员工还会出于不同的立场对老板下结论。老板人格的完善程度，就决定了老板与员工的感情坚固程度。一旦老板的人格受到质疑，所有的上述努力就成了被刺破的泡沫。
但在现实中，没有人能够具备神一般的领导力（更何况形成全员信仰的文化），也没有人能具备计算机造出的上帝一样的考核能力。所以，领导者管理员工，一定要“双管齐下”。
考核工具不是绝对精准的，只要有一点不精准，上下级之间就“说不清楚”。所以，考核工具只是个放大器，其背后还需要领导者的领导力。正因为领导力存在，即使下属对于考核结果稍有怀疑，也会认为“我肯定有做得不好的地方，还是继续努力吧”。
而领导力也不是无所不能的，只要员工有一点对于领导者的质疑，上下级之间也会“说不清楚”。所以，完全依靠领导力是不可靠的，只有具备考核工具支撑，员工才会服气。正因为考核工具存在，即使下属对于领导者的公正性有质疑，也会因为考核工具，而认为“领导者应该也没有针对我，指标（或目标）是既定的，考核出来就是这个结果嘛，我还是继续努力吧”。
这意味着，在金字塔组织的世界中，考核工具和领导力之间就是一个相辅相成的关系：考核工具不够精准时，就需要领导者的领导力进行调和；反之，领导者的领导力不够时，就需要考核工具来支撑领导的影响。这就是“管理的灰度”。所谓灰度，是一种在规矩和感情中的平衡与妥协，这被看作一种有效管理的艺术。