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底层逻辑的冲突

稻盛和夫激活每个业务单元的理念没有错,但提倡“领导定价”导致阿米巴模式无法落地。公平的定价只应该是市场定价,只应该是在自由的供需关系之中产生的。在一家企业内大家都看领导时,这家企业就是金字塔组织;只有在一家企业内大家都看用户时,这家企业才是平台型组织。实施阿米巴模式的企业显然是前者。

以自主经营为名,只会带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议,毕竟阿米巴都是有经营目的的,开门做生意,怎么会出现“墙”呢?其实,“墙”之所以出现,就是因为定价谈不拢,关键是供应关系是封闭的。其实,稻盛和夫并非封闭了内部的供应链,他在著作中提到在内部形成两家以上的供应商,也提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商,但前者似乎不太可能,而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。

排除对于阿米巴模式的上述争议,我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”,阿米巴之上的领导是“圣人+能人”,阿米巴是不是就真的有那么神奇呢?此时,一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润:第一,扩大营收;第二,压缩成本;第三,提高生产效率,即单位时间内产量更大。但由于内部的市场价格几乎是固定的,既不可能大幅提升对下一环节的营收,也不可能大量压缩对上一环节的采购成本,所以阿米巴经营者只剩下两个选择:其一是压缩本环节的成本;其二是提高生产效率。

也就是说,阿米巴导向的是一种节约成本和提高效率的意识。这在稻盛和夫的若干著作中都有描述,例如强调“经费最小化”,强调要让员工对于成本的浪费产生一种心痛的感觉;又如,他强调要“在工作岗位中形成一种紧迫感和快节奏”,京瓷甚至将时间的单位精确到0.5小时。所以,很多企业在成功导入阿米巴时,都会收获一种成本大幅压缩的红利。

但是,阿米巴对于扩大营收的作用相当有限。尽管阿米巴模式中由销售部门来确定要采购多少,而后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节,但在这种链条的传递中,领导定价依然是主导。换句话说,大家都听领导,这种模式依然没有激发出创客的创意,自然不能带来营收上的溢价。

所以,很难想象京瓷内会孵化出一些独立的创意项目。如海尔在2014年孵化出的雷神游戏本小微,就是一个年营收近3亿元体量的项目,这个小微几乎是从0到1的。说到这里,你也可以理解为什么张瑞敏对阿米巴模式提出质疑,他认为创客应该直接面对用户需求,直接调动资源,发起创新,而非听从领导的调配。

正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性,所以它们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长,尤其是在企业的下行期。但事实上,企业即使引入阿米巴模式也依然不能获得营收的增长,反而会沿着原来的战略一路走到黑。阿米巴模式强调让每个阿米巴领导都成为经营者,如果阿米巴根本不能对战略进行纠偏或创新,那么阿米巴就不是真正的市场化的单位。 j4QEDEhV9Sl3Ol7kAjKVj9kNpvnCkTItfCgbqaJ8Zoq6r7tL6vP3VVIQ+SS8ppOx

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