稻盛和夫激活每个业务单元的理念没有错，但提倡“领导定价”导致阿米巴模式无法落地。公平的定价只应该是市场定价，只应该是在自由的供需关系之中产生的。在一家企业内大家都看领导时，这家企业就是金字塔组织；只有在一家企业内大家都看用户时，这家企业才是平台型组织。实施阿米巴模式的企业显然是前者。

以自主经营为名，只会带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议，毕竟阿米巴都是有经营目的的，开门做生意，怎么会出现“墙”呢？其实，“墙”之所以出现，就是因为定价谈不拢，关键是供应关系是封闭的。其实，稻盛和夫并非封闭了内部的供应链，他在著作中提到在内部形成两家以上的供应商，也提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。

排除对于阿米巴模式的上述争议，我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”，阿米巴之上的领导是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此时，一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润：第一，扩大营收；第二，压缩成本；第三，提高生产效率，即单位时间内产量更大。但由于内部的市场价格几乎是固定的，既不可能大幅提升对下一环节的营收，也不可能大量压缩对上一环节的采购成本，所以阿米巴经营者只剩下两个选择：其一是压缩本环节的成本；其二是提高生产效率。

也就是说，阿米巴导向的是一种节约成本和提高效率的意识。这在稻盛和夫的若干著作中都有描述，例如强调“经费最小化”，强调要让员工对于成本的浪费产生一种心痛的感觉；又如，他强调要“在工作岗位中形成一种紧迫感和快节奏”，京瓷甚至将时间的单位精确到0.5小时。所以，很多企业在成功导入阿米巴时，都会收获一种成本大幅压缩的红利。

但是，阿米巴对于扩大营收的作用相当有限。尽管阿米巴模式中由销售部门来确定要采购多少，而后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节，但在这种链条的传递中，领导定价依然是主导。换句话说，大家都听领导，这种模式依然没有激发出创客的创意，自然不能带来营收上的溢价。

所以，很难想象京瓷内会孵化出一些独立的创意项目。如海尔在2014年孵化出的雷神游戏本小微，就是一个年营收近3亿元体量的项目，这个小微几乎是从0到1的。说到这里，你也可以理解为什么张瑞敏对阿米巴模式提出质疑，他认为创客应该直接面对用户需求，直接调动资源，发起创新，而非听从领导的调配。

正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性，所以它们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长，尤其是在企业的下行期。但事实上，企业即使引入阿米巴模式也依然不能获得营收的增长，反而会沿着原来的战略一路走到黑。阿米巴模式强调让每个阿米巴领导都成为经营者，如果阿米巴根本不能对战略进行纠偏或创新，那么阿米巴就不是真正的市场化的单位。 4DD1JmIfwPrLWp7xSC/yWOL1bV7MHR+DRhwTgIjHAfFNyWwlu1hyPjw9WHF6JuKT