正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也会被瓦解。

举个例子，某企业实施阿米巴，开始内部模拟定价，但领导不可能核定所有的定价，于是只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然还要求附带定价依据。阿米巴的定价依据是什么？要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就将什么作为依据。领导也不可能比对每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”，定价很快就通过了。企业开始正式运行阿米巴模式。

但是，终端产品出来后，他们居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高，产品要是按照这个价格卖，根本卖不掉。老板生气了，说：“你们这不是骗我吗！你们还信不信‘敬天爱人’的稻盛哲学？”于是老板让各个环节压缩自己的成本，各个阿米巴都说“我们的定价没问题呀”，老板没办法，从终端成本开始往回走，强行下压了每个环节的定价。大家不乐意，但也不敢多说什么。当然，也有企业直接绕过各自定价的部分，直接由财务或人力部门主导定价。

更大的问题来了，阿米巴们真的很有经营意识，它们想，既然你管控了我的单价，我就做大工作量。以IT阿米巴为例，对于一个小小的软件改动，它也要谈价格，而且一拖就是好几天。

采购这项服务的阿米巴疯了，说：“我不是搞IT的，你也别玩我，你不干，我去外面找其他人做。”

老板不干了：“你们不要嫌弃我的IT团队，对于我们的队友，要不抛弃，不放弃，你们怎么不‘敬天爱人’呢？”

采购这项服务的阿米巴崩溃了，说：“老板，你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀，它都不‘敬天爱人’，我凭什么‘敬天爱人’呀！”

说到这里，真正的问题似乎浮现出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为“供应棍”，即交易关系是固定的，但不像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。

老板为什么不开放外部供应呢？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更容易造成亏损。但一旦使用被保护经营的阿米巴，定价又肯定不可能是公平的。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些部门被淘汰，否则那就不是市场。

在这种情况下，老板不敢再像之前设想的那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，考核结果还是由老板决定，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，完成任务就找公司要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。 RvSVdZWcpyRyxGeMTx+sGTzDDg4Zt+IfOrQUrdLWLME2brgsf1btA3CEqbTwCGU4