稻盛和夫作为探索者，他的出发点和当下企业一致，部门只有把自己变成公司，有经营的动力，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对于金字塔组织的企业）。

但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。在这样的模式下，每个部门的绩效实际上都不可能被精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”。笑话！我可以找出100个理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。

我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让员工能算得清账，他们才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，但重点根本不在这里。

试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化，不就都有了经营的动力？在阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有在这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样企业生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式都没有任何问题。

稻盛和夫还提出了一种独特的核算方式，即“单位时间附加价值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者就会将注意力放在提高“单位时间附加价值”上。

但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？

稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值呢？他必须既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？

很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表可以落地，因为现实中不可能出现逻辑中的假设。

阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导是“圣人”，经营者是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。

此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，是否采用阿米巴模式又有什么关系呢？ FiFVaP5hpzGSiF/1UR65lpkwzK3RCDdEbtfMAhDsBXe4EQDQWKppYG4BiXTeKRyN