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互联网时代，用户掌握了越来越大的话语权，企业犹如逆水行舟，不进则退。
一方面，大量企业因为“跟不上用户点击鼠标的速度”而日渐式微，并最终死亡。柯达、摩托罗拉等巨头企业衰落时的场景还历历在目，而如今又有更多的企业逃不过这条互联网时代命运的法则。
另一方面，一部分早有准备的企业却获得了时代给予的大量红利与机遇。这类企业足够“柔韧”（flexible）和“敏捷”（agile），能够快速发现机会，并将机会变现。BATM（依次为字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团）等巨头就是这类企业中的翘楚。
这个时代最大的商业矛盾，是急剧变化的用户需求与企业的迟钝反应之间的矛盾。 用户需要的甚至已经不是标准化的产品，而是动态的解决方案。但是，单一企业凭借自己的本地资源能力，又怎么可能满足这种“超级需求”？
于是，平台作为一种商业模式脱颖而出。互联网企业的若干样本已经证明，只有平台才能在供给侧纳入各类资源，在需求侧满足用户的各类需求。当平台架设在互联网上时，这种威力就会呈现几何级数的爆炸式增长，BATM等巨头的成功，正是这种平台价值的体现。
平台的概念并不新，以诺贝尔经济学奖获得者梯若尔为首的研究者很早就提出了“双边市场”（two-sided market）的概念，国内也有学者对这一概念进行了广泛推广，不少企业更是这一概念的追捧者和受益者。
迄今为止，人们更多是从商业模式的角度去讨论平台，而真正要建设一个平台，需要的可能是组织层面的“变革”。 显然，相对于商业模式的转型，组织模式的转型也许更重要。因为，大多数时候，尽管极具商业洞察力的老板们看得到商业模式转型的方向，但组织模式不改变，他们的命令就依然出不了办公室。员工们嘴上服从，但行动上依然按部就班，拒绝转型。换句话说，企业的组织模式仍是金字塔结构，却要实施平台甚至生态的商业模式，这就好比让一个大胖子去跨栏，看得见栏，但就是跨不过去。
即使是那些以平台型商业模式起家的企业，如果不关注组织模式的转型，也无法抵达“真正的平台”。 例如，初代电商利用互联网，吸引供需两端的商户和用户上线，撮合商品交易。这种初级的平台型商业模式仅仅需要机械的金字塔组织就可以满足需求，在这类组织里，市场、运营、产品、技术四大条线分工明确，共同提供标准化的“在线货架”服务。但随后，用户需求开始出现变化，他们不仅仅需要自己去网店货架上选购合适的商品，还需要精准的商品推送、对胃口的达人带货、迅捷的物流送达、普惠的金融支持……此时，电商企业必须走向高级的平台型商业模式，但如果内部的各个部门还是各司其职，碎片化的功能难以被整合为一体化的解决方案，它们就无法抵达“真正的平台”。
在这个时代，不考虑如何让企业实现指数级成长，单单是企业内部的“自然衰竭”就已经让老板们头疼不已。 随着企业规模变大，大企业病必然如约而至，组织内的官僚主义愈演愈烈，无法治愈。传统金字塔组织依靠强势领导者的管控来驱动，员工始终会“听领导的”而不是“听用户的”，但领导力终究会有释放殆尽的时候，此时就是企业无力回天的时候。形象点说，老板犹如一个火车头，最开始还能拖动车皮，但到后来，车皮越来越多，火车就不得不减速，直至停下来。当那些曾经的明星企业死亡时，我们发现，它们有品牌，有技术，有人才……，但这些企业好像“潜能”永远都不会释放的“死火山”，优质的资源只能永远“沉睡”。
金字塔组织形成的秩序让人留恋，老板们都害怕“失控”，于是，他们也曾经想要“改良”，运用流程再造、KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）管理、企业文化等方式寻求突破，但最后，他们发现企业依然跳不出“听领导的”这个死结，老板依然是最终的动力。于是，极少数先知先觉的人开始质疑这个“底层逻辑”，转而寻找一种完全不同于传统金字塔组织的组织模式。
凯文·凯利说：“所有企业都面临死亡，但城市近乎不朽。”城市的不同之处在于，其结构是多中心化的，其动力无处不在。换言之，城市里的每个人都拥有相当程度的自主权，能够追逐不同的目的，而不是在一种统一、严苛的秩序下成长，变成一台机器的零件。当他们实现了个人的成长，城市也就实现了繁荣。城市的永恒之道是，提供若干条件，让无数的人能够利用各种资源，在各种团队中自由成长、壮大，从而形成一种能量自我循环的生态。所以，城市永远拥有源源不绝的动力源，让各类“潜能”得以“释放”，变成实际的财富，一个中心消失了，另外一个中心很快又会出现。更有意思的是，城市是开放的，永远有新的能量加入进来，从这个意义上说，全世界的资源都是城市的“潜能”，都可以被“释放”。
平台型组织就是让企业成为一座“城市”。 其实，每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工“个体”被压抑的能力和意愿；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切“组织”资源。让这两类“潜能”陷入囚徒困境、不能被释放的瓶颈，正是金字塔组织形成的牢笼。
根据穆胜企业管理咨询事务所的观察，从2014年开始，咨询市场上企业对于组织转型服务的需求呈现井喷趋势，让企业变得更轻、更快、更强，成为大多数企业的共同需求。无论是俘获“时代红利”的诱惑，还是治疗“大企业病”的急需，企业都应该向平台型组织转型。这既是“互联网时代组织转型的答案”，也是企业走向基业长青的唯一正途。
遗憾的是，在时代的变换中，大多数人对于“平台型组织”的设想都是在盲人摸象。他们高喊“去中心化”“去权威化”“无边界”“扁平化”“自组织”“开放化”……对于具体的操作，却语焉不详。在我们研究的案例里，90%以上喊出类似口号的企业并不是在向平台型组织转型，而是在弥补自己管理基础上的欠账，并将这种回归管理常识的动作冠以“大词”。为数不多的向平台型组织转型的企业，尝试的方向大多都有明显错误，付出的巨大代价令人揪心。
幸运的是，成功者越来越多，海尔、华为、万科、小米、阿里巴巴等企业都在用自己的方式打造平台。它们的不少实践也许仍然是小步试错，有的企业的实践也许并非完美，有的企业走到今天也付出了巨大的代价……但只要企业开始打破金字塔，它们的成功与纠结就都是我们的宝贵财富。有了这些企业，我们才能够观察样本，总结规律，提炼方法。
本书是我继《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》（2015年出版）、《释放潜能：平台型组织的进化路线图》（2017年出版）、《重塑海尔：可复制的组织进化路径》《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》之后，对于互联网时代组织转型给出的进一步答案。本书的框架和部分内容来自《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，但通过几年间大量的观察、研究和实践，我修订补充了50%左右的内容，给出了更加清晰、完整的理论体系和更加易于落地实操的工具方法论。
全书共分为以下四个部分。
上篇解决“为什么”（why）的问题。这部分对于传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论，仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织的方法论。结论是：这些方法都没有改变“员工听领导的”这个金字塔组织的底层逻辑，无法适应互联网时代企业生存发展的需要；要让“员工听用户的”，企业就必须走向平台型组织。上篇会涉及一些管理理论，如果注重实操的读者对此不太感兴趣，可以在阅读第一章和第七章后，直接跳到中篇。但笔者依然强烈建议大家花点时间阅读上篇，里面对于每种方法论的分析，都来自“血淋淋”的管理实践，这些也可能是大家在实操里绕不过去的“坑”。
中篇解决“是什么”（what）的问题。这部分讨论了平台型组织和金字塔组织的关系，分析了平台型组织究竟是什么，并描述了平台型组织不同部分的特征。结论是：平台型组织模式是未来组织模式的主流和底层逻辑，但金字塔组织在一定阶段和局部范围内依然有存在的意义。在结构上，平台型组织由价值理念、战略内核、共享机制和资源洼地四个部分组成。在运作机制上，平台型组织一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合各类资源，三是能够用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源，满足用户刚需，形成供需之间的连接。
下篇解决“怎么做”（how）的问题。这部分对于平台型组织的组织结构和激励机制进行了系统讲解，并分析了平台型组织建设中的若干陷阱、失误和僵局。当然，为了让企业在组织这条转型之路上实现从0到1，进而从1到n，我给出了一个“六步法”的完整实施路线图。
外篇是我与一些先锋研究者和实践者的对话实录。大家在读这部分时会发现，前面的内容有不少灵感都是来自这些对话里的智慧碰撞。在这部分，野中郁次郎、加里·哈默、张瑞敏等大师登场，诉说他们眼中的互联网组织逻辑。我特意呈现了最原始的对话实录，目的是为了让大家理解驱动本书理念成熟的若干次思想交锋。
迄今为止，我和我创立的穆胜企业管理咨询事务所在平台型组织的咨询业务中已深耕五年以上，而我个人对于平台型组织的研究则可以追溯到十几年前。在这个领域里，我们自信于自己累积了大量的经验和教训。我们衷心希望，您的企业能从这本“战地实录”中找到未来的自己！