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所谓“中国式管理”的成功，更像针对特定人群、特定文化、特定市场的个案。仔细研究这些案例，我们就会发现这类“中国式管理”能够脱颖而出，都离不开以下三个现实条件。
一是员工的苦难经历。 大量出生于农村的年轻人拥有艰苦的成长经历，无法获得社会发展带来的物质享受，伴随其经济地位的是他们的社会地位似乎也“低人一等”，所以，他们渴望改变命运，渴望获得尊重，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛。据说，海底捞董事长张勇曾经用一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民？”所以，当老板用实实在在的成本为员工构筑起“城市的生活”，勾勒出一个简单的愿景（改变自己的阶层）时，员工自然会被触动；而老板也自然成为员工跨越阶层的“引路人”，员工会对老板充分信任；如果老板本人再给予员工一些关怀，员工自然会向老板报恩，甚至会为企业鞠躬尽瘁。一句话，这些年轻人的心理预期太低了，以至于简单施惠就足以让他们感动。
二是市场的简单需求。 所谓奉行“中国式管理”的企业无一不是战略目标明确、市场需求简单。海底捞所在的餐饮业自不用说，德胜洋楼的美式木结构别墅也是切入了一个空间巨大的利基市场。换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，成为市场信息的触手，进行独立决策；跟着大部队前进，保持行动一致，保持昂扬斗志，完成单纯的工作即可。所以，这类中国式管理才能够奏效。换个角度看，我们何时看到过用这种“事无巨细的制度约束”“打鸡血似的培训”能够管好知识型员工的案例？
三是顾客的代偿心理。 西方文化实际上是一种横向文化，讲究平等主体之间支付对价。所以，在西方的服务业中，服务人员和顾客之间只是一种单纯的交易关系，服务人员完成基本的服务即可，其在人格上并不会低人一等，不需要无限制满足顾客需求。要获得更好的服务该怎么办？给小费！而东方文化（儒家）实际上是一种纵向文化，其预设了一种纵向关系，如君臣、师徒、父子、长幼等。于是，处于纵向关系中的我们，习惯性地把服务人员预设在了相对顾客更低的一个层次上，要求他们不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后，需要在另一个场合由下一层级的角色无条件满足自己。所以，我们会看到一些平时温文尔雅的人在就餐时却颐指气使。从这个意义上说，德胜洋楼提供的“超值产品”也是满足了这种代偿心理。当“超预期服务”成为市场突围的利器时，“雕刻员工的模板行为”方式也就具有了必要性。
摸索出这种“中国式管理”在很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇、德胜洋楼的聂圣哲、胖东来的于东来都有过社会底层的经历，这使他们充满了改变员工命运的使命感，而在商海的摸索中他们又听到了市场的声音，他们也幸运地找到了一些让员工行动一致的办法。当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成“模式”时，他们的企业又正好在合适的行业里，所以他们获得了成功。
也许，所谓“中国式管理”并不是一种可以称得上是“模式”的理论。说到底，它只是一种导入儒家文化来强化金字塔组织的“升级版”，它既没有改变金字塔组织的形态，也没有解决金字塔组织的问题。