强力整合价值观的模式更像企业文化管理的延续，只不过，中国式管理中的价值观整合更多寄托于一个充满魅力的企业领袖。正是因为这个特点，其更像是“家长式管理”或“部落式管理”，因为老板们不太可能成为“精神偶像”（虽然他们不愿承认这一点），他们更像“家长”或“酋长”。

其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源，几个善良的企业家用自己的父爱主义情结为员工构筑了一个家，照顾所有成员，而家里的人基于对家长权威的认同，全情投入为家奉献，于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。

如果老板们坚持自我修炼（确保价值观不崩溃），保持企业规模（确保价值观不耗散），守住善念底线（确保价值观不偏离），那么，这种“家长式管理”是否就能延续辉煌？

“家长式管理”的核心要素是“父爱主义情结”，也就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制，例如海底捞的员工认为，在海底捞工作时间较长的人，都养成了半夜三更回家的习惯，他们感觉半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着自己，觉得对不起公司，对不起这份工作。再如，德胜洋楼的《员工手册》从个人卫生到工作流程，内容多达268页，而为了配合制度的执行，企业还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律的员工实施暗中监督，甚至会罚坐“冷板凳”（罚静坐）。

但是，互联网时代，用户需求千人千面、长尾分布、快速迭代、极致个性，需要企业变得更加灵活，去感知市场的变化，并快速组织资源做出反应，而这类“家长式管理”却高度管控过程，本质上是对金字塔组织的强化。

一方面，这类组织的决策中心依然在顶层，反应自然会“慢几拍”。正如杰克·韦尔奇所说，当企业的管理层级很多时，领导者就像穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。在简单需求的市场里，这样的管理模式成立，但在互联网时代的复杂市场里，这样的管理模式还成立吗？

另一方面，老板们对于一线的管束，将员工变成过程中的“人肉零件”，往往会让员工丧失发挥创造力的热情。说得夸张一点，就是员工被“管傻了”。这样的例子很多，对于领袖的崇拜并不能带来创新的思想，创新一定不是来自整齐划一的队列，而是来自“百花齐放、百家争鸣”的平台。

其实，“严格管理”和“释放个性”本来就是一对矛盾体，前者带来“秩序”，后者带来“创新”，但你不可能既“严格管理”，又“释放个性”。所以，理性的组织设计者都会根据商业模式和战略的要求，把握“秩序”与“创新”之间的平衡：当企业的业绩更多来自秩序时，组织就应该是“金字塔式”的；反之，当企业的业绩更多来自创新时，组织就应该是“平台式”的。

在工业经济时代，企业成功是因为企业领袖的强大号召力，但在互联网时代，企业发展受限也是因为企业领袖的强大号召力。正如在强势的父权下，家庭往往很难有同样优秀的“二代”。所以，任正非、张瑞敏等企业领导者开始弱化自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的“平台领导力”，把企业变成平台，让员工成为创客（决策的主角）。 w+dTMfesD//kdDdCS0At14GhDlUX6ipF9+HzmVRcxDScvAy67FTtla9gfJO1eD/T