从严格意义上说，中国式管理的内涵是“善念+行为标准”，说穿了，就是基于高度统一的价值观基础上的一致行动。这里的价值观与老板的个人形象高度贴合，对于价值观的认同依附于老板的人格魅力。也就是说，一旦认同老板提倡的善念，员工就会有无限的动力。但是，这样的管理模式并非滴水不漏，有可能出现若干问题。

首先，价值观有可能崩溃。 当员工基于老板的形象认可其价值观时，尽管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板并非圣人，一旦老板声望受损，价值观的影响力就会削减，甚至崩溃。举例来说，一些人在位时影响力无与伦比，但当媒体信息开放且他们卸任后，他们的一些劣迹被暴露出来，人们的疯狂崇拜就消失了。也就是说，老板应成为更经得起考验的圣人。上述运用“中国式管理”的企业的老板普遍都有穷苦的童年，这使得他们对于员工有一种传统儒家的朴素爱人情怀，并以父爱主义的方式实现对于员工的“仁义”，这更像是一种记忆中的“本能”。但是，圣人的境界不应仅仅是朴素主义，而更应该是对于道德的至高追求。前者不如后者的是，其经不起仔细推敲，更不足以长期凝聚员工。

其次，价值观也有可能耗散。 当企业的价值观与老板个人联系时，员工感知最强，影响力也最强，员工会基于对老板的认同产生对于其价值观的认同。老板身处高位，人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产生，但是，企业越大，以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不到的死角。

即便老板是圣人，其影响力又大到可以传播到企业的每一个角落，这种管理模式就能延续吗？显然不能。这种出色的老板都面临传承的问题。现在，他们处于当打之年，这一问题尚不明显，但谁又能保证在数十年之后企业一直坚守的优秀价值观不会随着老板的退隐而消失？谁能想象没有张勇的海底捞、没有聂圣哲的德胜洋楼、没有于东来的胖东来会是什么样？

最后，企业价值观有可能发生偏离。 在中国式管理的样本企业中，老板们无一例外都将平等、关爱等共同价值作为企业文化的内核。秉持共同价值是基业长青的基础，他们打造的企业中充满了正能量。但是，这种以老板为精神偶像的管理模式赋予了老板更大的权力，另外，老板们引入某种价值观的第一目的是“经营”而非“传道”，因此“效率”可能是其优先考虑的。一旦拥有强权的老板一味追求“效率”，就可能扭曲“公平”，陷入功利主义的陷阱。

例如，为了方便控制员工，老板极有可能提倡一种“忠诚”的“德”，实际上是将员工代入一种君臣关系，压制他们的正常诉求。再如，老板有可能提倡一种“感恩”的“德”，提倡感谢企业、感谢顾客，以“滴水之恩，涌泉相报”为名，令员工无底线地付出（超预期服务）和利益让渡变得理所当然。这些都是假“德行”之名，行“剥削”之实，显然不是共同价值。

就连以关爱员工闻名的海底捞也陷入了这种“道德困境”。《海底捞你学不会》一书中就记录了员工的抱怨：

我每天早上9点上班，晚上9点下班，一天上12小时班，如果还嫌不够，那要怎么办？海底捞没有哪个服务员是睡够觉的。一天12小时上班，哪有自己的时间？难怪婚姻大事推荐内部消化。这算是为员工着想吗？休假了，都是在宿舍补充睡眠呢。你们养的不是员工，是机器人。

相比价值观无法延续和可能耗散，价值观的偏离可能是更大的风险。当员工发现了老板光辉形象背后可能的私心以后，其信仰就会崩塌，于是，这种“中国式管理”的逻辑体系就将被彻底打破。可以说，在儒家文化的语境下，这类“中国式管理”的“阿喀琉斯之踵”在于老板“不仁”（“仁”即替人着想，是儒家文化“仁义礼智信”五常的核心）。但当他们拥有了太多的权力空间，效率的诱惑又具有十足的吸引力时，他们就有很大的动机去“不仁”，“不仁”也让他们在短期内获利丰厚，但这更让“中国式管理”昙花一现。 9eJDxaHFlp5/N+31fyH5FIsifglQeM3rgyDHz8wEKCHoZeXp5IaHPBYIUYe8r9uO