有的老板说：“企业文化没用，您帮我解决如何分好钱的问题就好了。”

公平地说，企业文化管理的确有作用，它甚至确定了企业的底层逻辑。

使命、愿景、价值观，定义了企业“因何而存在，要去向哪里，主张什么，不主张什么”这类终极问题。如果不回答清楚这些问题，企业不可能设计出让大多数人都满意的机制。

举例来说，在某企业里，一种声音强调结果导向，“为结果喝彩，为过程买单”，但另一种声音认为试错也是有意义的，失败了也是英雄。这两种说法都有道理，制度往哪个方向走，要看企业树立的主流价值观。

前面说文化不能形成机制，但这里说的是文化定义了机制应该往哪个方向走。奈飞可以不定义文化而直接做机制设计，因为它的文化太过鲜明，根本不需要去澄清。但这种做法对于其他企业来说似乎并不适用，它们需要澄清企业文化。

企业文化的这类作用甚至可以转化为实用功能，在机制不可能一步到位时，指示企业的方向，给出更大的改革空间。

京东在迅速扩张时期就进行过企业文化再造。当时，京东出现了四类群体，大家各有不同的价值观。第一类是来自《财富》500强企业的精英，他们的文化被称为“洋买办文化”；第二类是来自采购、运营方面的电商生意人，他们的文化被称为“商人文化”；第三类是IT团队，他们的文化是“工程师文化”；第四类是快递员队伍，他们的文化是“码头文化”。如何将四类文化整合到一起，形成“JD文化”？当时京东花了大力气，最终的结果就是形成了一种四类群体都听得懂、都认同的文化诠释。这样的努力显然为京东的发展提供了巨大支撑力。

必须强调的是，尽管企业文化有上述“地基”式的作用，但我们绝对不能用企业文化替代机制，甚至直接用企业文化做管理。

不少老板设想将企业的几条价值观翻译为从低到高的行为等级，直接对接考核。这是典型的“行为锚定法”，而真正使用过这种工具的人都清楚，这种考核主观性极强，成本极高，通常无法形成区分度。考核更有可能沦为“走过场”，形成“橄榄式分布”的结果，即有少数极好的和少数极差的，剩下99%以上的员工都是平均得分。

在管理上，企业文化只能打“助攻”，不能打“主攻”。

没有机制设计托底，越是宏大的企业文化口号越会被认为虚伪。当有了机制设计，企业文化就可以发挥如下三个作用：

◎营造氛围，为机制的认同赢得空间；

◎强化认同，为机制的渗透放大威力；

◎弥补漏洞，为机制迭代注入改进基因。

举例来说，华为在1996年爆发了一个“大事件”。时任市场体系总负责人、为华为打下江山的孙亚芳（后曾担任华为董事长）带领自己的团队集体辞职，再重新应聘上岗。有重要干部在这个事件中从领导岗位上“下岗”了，但他说：“烈火烧掉了我的翅膀，我会在烈火中涅槃。”

这句话也成为华为“烧不死的鸟是凤凰”的精神注解。任正非用这样的方式来“敲打”企业的“铁锈”，让企业这台机器长期保持高效，这种方式甚至成为华为的常态。企业文化管理有用吗？从这个角度看显然有用，但你要看看华为有怎样强大的“激励机制”。说得直白一点，《以奋斗者为本》和《以客户为中心》两本书里的任何一个条款，在华为的激励机制里都能找到对应的内容，这就是华为可以做“企业文化管理”的原因。

我们需要正视企业文化的作用，它既不是灵丹妙药，也不是一无是处。有时候，它是地基和助攻，但要破解金字塔组织的难题，它显然还不是出路。 SX9yDa1O+Ct9ycHdvQgclyOzXYjk8NfyRJ7wyb9AkMOsyrujhbPsenDdh0ufPvAF