商业世界有魑魅魍魉的存在，但市场关系是最好的联结方式，在组织里也如此。这种关系的好处在于，它没有“道貌岸然”，只有公平互惠。

市场里本来就没有温情，再多“高大上”的概念，本质上都是用钱来驱动人，没有金钱激励作为动力机制，员工“云化”“共享”不起来。所以， 要用公平的利益分配机制来塑造文化，而不要希望用文化来解决管理问题。

其实，从企业文化这个概念上看，它也可能是组织能力的同义词。在我2010年提出的组织能力三明治模型中，底层是组织价值观，中层是组织规则，顶层是组织知识，这和企业文化的概念本来就高度重合。

我们来谈谈企业文化是如何形成的吧。

一个创始人带领创业团队把企业做起来了，他们的价值观、行为准则和知识储备成为企业文化的胚胎，奠定了企业文化的基调。而后，他们用自己的标准选人，决定谁走谁留，谁升谁降……企业文化犹如一个孩子，开始长大。员工的价值观决定了他们对事物的判断，而后，他们会形成一些关于组织规则的共识，大多数员工的行为特征都被校正调整到同一个频道上（如海尔的创新创业文化、海底捞的加班文化）。再后来，在行动的过程中企业就会将这些共识沉淀成制度、方法、SOP（标准运行流程）等知识，犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积。

所以，主张塑造企业文化，本来就是主张全面提升管理系统的同义词，这是没有营养的废话。脱离管理系统的重构谈文化塑造，本来就是天方夜谭，老板定义不出文化——你可以把文化挂到墙上，但没办法把文化放到员工心里。

2017年3月，我陪同海尔CEO张瑞敏赴美国进行商务考察，其间我们探讨了一个问题。我问：“我接触的大多数国外前沿学者，都认为激励员工更多的不是钱，而是创业的热情。如果按照这种逻辑，为何需要人单合一这么精巧的机制设计（把‘账’算清楚），直接找到一些有激情的员工就是了，您怎么看？”

张瑞敏回答：“关于员工需求真正是什么，马斯洛、泰勒、梅奥都给出过解释，泰勒认为员工是经济人，于是企业就设计了相对严苛的考核体系；梅奥认为员工是社会人，企业又开始给出更加亲和的环境；马斯洛认为员工的需求有多个层次，于是我们将组织设计得更加复杂。我们还一直在这些理论中摇摆，但这些理论都没能解决真正的问题，我们永远在找员工需要什么，而不是让他们去寻找自己的目标。海尔的人单合一，就是把用户的价值与员工的贡献连接起来，给他们一个选择的机会。”

道理再简单不过：当员工的收获来自他们为用户创造的价值时，员工可以自己去寻找自己的意义。获得物质利益还是精神收益，不是由企业或老板来定义的，而是由他们自己去寻找的。其实，用户需求呈现多样化的同时，员工需求也呈现多样化，老板们根本无法“定义”，这道难题的解法应该是——企业搭建平台来满足创客的需求。这才是我们走向机制设计的意义。 A7nj/zlOO0OhN3KQ2VaJ0swtVXvFpJIzMvxMM4Sd+YZK9TdvhfnBWSoD3i9LHEIw