相对于迈克尔·哈默和钱皮用流程再造为所有企业勾勒了一个“打破金字塔组织”的梦境，卡普兰和诺顿为所有企业描绘的是另一个梦境——“改良金字塔组织”。他们试图在一个强劲的价值链逻辑（平衡计分卡四大维度的因果关系）下，用无限的分工明确每个人的责权利，形成高效的战略协同。

但只要进入现实的管理场景，我们就会发现KPI管理依然是一个“有限的工具”。KPI没有问题，但依赖事无巨细的KPI来支撑金字塔组织的运作，并不足以让企业实现战略协同。KPI天然的问题和管理者的私心会将KPI管理变成新的官僚制。

KPI的推行与流程再造一样，依然需要强势一把手把这种模式贯彻到自己的血液中。在我的观察中，一把手普遍缺乏的是“坚定的决心”和“盯死考核的耐力”。只要一把手将此事假手于人，下级就一定感受不到压力，KPI管理就会不了了之。事实上，企业之所以能够扎扎实实做大，是因为在管理上有内功，内功来自哪里？就来自一把手对于管理体系的苦心淬炼。海尔要做OEC管理（日事日毕、日清日高），张瑞敏一定先从自己开始；华为要做IPD（集成产品研发流程），任正非一定深入到流程中去。这就是他们和一般企业家的区别。

KPI管理需要一把手驱动，但即使有了强有力的一把手，这种模式也不能一劳永逸。其面临以下两个挑战。

一是如果企业变大，KPI管理就会失效，从底层开始“溃烂”。一把手的领导力不可能无限延展，所以，一定有管不到之处，而人总是有私心的，总是希望逃避考核，这些地方的KPI管理就会失效。底层一旦失效了，就会引起连锁反应，最后KPI管理会崩溃，成为“走过场”。所以，小企业可以做这种全面覆盖的KPI管理，但企业如果再发展，就一定要寻找其他解决方案。

二是当企业面对变化的市场时，KPI管理会显得僵化，因为一把手被金字塔组织的汇报层级隔绝于市场之外，不可能进行有效的动态调整。有人问张瑞敏，为何不关注一款产品，而大谈如何改造组织。他说：“第一，我不是最懂市场的，因为我不在一线；第二，就算我把一款产品管好了，一旦我的手收回来了，产品的品质就掉下去了。所以，还是要让每个人都成为自己的CEO。”

人们本来希望有一个科学管理方式可以改良金字塔组织，但发现KPI管理必须依赖于一把手。企业一旦假手于一把手的强权，就会越来越强调以领导为中心，而不是以用户为中心的金字塔组织形态，这会放大金字塔组织的种种问题。

看来，要让员工自我驱动，还得另寻更好的方法。 agpXz+dZTRU5AVBv44WH+BTB50it6Qr4LLbszUGpt1tPMCB3voAkisVT8PORbK0r