跳出陷阱，假设一个完全有效且被正确使用的KPI管理，它又会为企业带来什么？

有的企业并不是将KPI管理执行走了样，而是在坚定不移地贯彻。事实上，一些管理基础深厚的企业的确是依靠一把手的强力贯彻，将KPI管理做出了高度。在这类企业里，每一个人身上都有若干KPI。其利用平衡计分卡的逻辑，将KPI分解到事无巨细，力图对每个环节进行控制，企业内也充满了竞争的紧张感，犹如军队一般高效运作。这难道又有什么问题吗？

这类KPI管理会带来控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。这种倾向正是被热议的“KPI主义”，员工忘记了自己存在的目的是释放才能，管理层忘记了企业存在的目的是创造用户满意，他们都只管数字；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”，倒逼企业“大干快上”，杀鸡取卵……

工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，增加利润空间。但互联网时代要求的却是个性品，追求各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济，以及形成的网络效应。如果企业恪守KPI主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。

举例来说，在海尔这样极度柔韧的组织里，员工作为创客可以发起“连接”。几位员工发现，电商崛起后人们对于三四线城市的物流服务有强烈需求，而市场上缺乏足够的服务。因此，他们成立了“电商物流小微”（具有经营权限的公司或模拟公司），将海尔在全国的6000多家服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人（服务人员）有车（配送车辆），完全可以提供配送服务，甚至基于它们的能力，还能提供上楼安装电器、降低货损的高品质服务。结果，这项服务果然“一炮而红”，2016年这个“小微”的营收约为19亿元。

这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新，资源供给是现成的，用户需求也并不是很难发现，只是重新进行资源配置就做出了一个大市场。

但要将供需连接起来，没有海尔的“企业平台化”是不可能实现的。试想，如果是金字塔组织，人人都紧盯KPI，有谁会主动去发现用户需求？发现了也会视而不见，因为与KPI无关，做错了还可能受惩罚。在这种“不做不错、多做多错”的氛围下，企业一定会失去创新和激情。

说到底，KPI管理依然是让员工“听领导的”，而不是“听用户的”。KPI管理中的“薪源”是上级，员工的目标是通过完成KPI而向上级套现自己那部分薪酬预算，在这样的情况下，员工还会重视用户吗？企业犹如一块被分好的蛋糕，员工生怕看见用户需求会增加自己的麻烦，于是，大家同仇敌忾地抵御“外敌”，所以，外部人力资源进入都会引起紧张，企业成为一个彻底的封闭系统。

回过头看，部门墙和隔热层并没有随着KPI管理的引入而消失，当每个人都盯着头上的KPI，部门墙和隔热层反而越来越厚。 Cm38bwyWUb9PgS7HbANpbg0ooRFp9cxdX9PcP2nUY15X3gFvfG5B/REZAM99+IWH