进一步看，KPI管理这个工具本身的问题不仅是“不好用”，而且它会让管理者“不用”或者“乱用”。

我在职业生涯的早期，曾经跟踪了一家企业的绩效管理项目，从充满希望地启动到彻底失败的全过程，历时两年。当项目被放弃后，我询问管理者：“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担的基础上客观反映被考核者的贡献，您是否会坚持推行？”居然有70%以上的管理者选择放弃绩效管理。

其实道理很简单。

首先，上级没动力去冒险。即使上级通过KPI管理提升了部门业绩，这种老套路也是弱激励，根本不能获得增量绩效的分享。

其次，KPI管理也会挤压管理者的权力空间。管理者通常认为，有了绩效管理，做什么决策得基于这个“记分牌”，员工“没有那么好管了”。有趣的是，他们竭力证明保留私权的必要性，“KPI不可能穷尽员工所有表现，我需要保留灵活的决策权”。但细品其动机，他们真的是一片公心吗？

最后，KPI管理也会带来对抗文化的风险。“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待，一旦回归按劳分配，所有人都会觉得不适应。所以，利益受损的员工强烈质疑，得利者却通常保持沉默，这就导致了舆论“一边倒”地反对KPI管理。

管理者为什么会“乱用”KPI管理呢？这是因为，在KPI管理无效且没有好处，但又看起来“如此有必要”时，管理者倾向于将KPI当成幌子，回到人治。

一家企业声称“我们将KPI作为工作方向的指示器，而不是用其来衡量员工的绩效”。细究之下，原来该企业的KPI结构中70%的指标都是主观指标，即来自“领导打分”。既然“领导评价是最有效的标准，如果每个人都对领导的指令令行禁止，那么队伍不就达到最佳战斗力了吗”？

但领导的理性是有限的，若不锁定绩效产出的标准，对于个人的绩效贡献就缺乏客观衡量标准，就会造成“只比苦劳，不比功劳”或者“不讲成绩，只看关系”，人人都成为“表演者”，而不是实际的奋斗者。企业又会走回到官僚模式，而KPI则成为“帮凶”和“放大器”。

更让人哭笑不得的是，有时KPI管理还被当作争权工具。一些企业的某些部门拥有超越职责的话语权，细问才知，它们张罗了企业内部的各类评奖，并让一二把手亲自参与评奖（形成背书）。这实际上是生造出一些KPI，为的是掌握考核权。大多数这类KPI与其他业务线的考核都是重叠的，但“考核什么”不是关键，“夺权”部门关注的是“谁来考核”。

KPI管理最大的问题是，其并不是一个精准的考核体系，必须依赖于领导力的支撑，而一旦将KPI管理的成功与否押注于领导力，又会形成新的官僚。最后，KPI成了官僚的遮羞布，科学管理的表象之下实际上是无穷的人治。 37KXexpG46Kgln/wswddRpr1Ev63jo7Szvpus44gtsF/GenMWbOvJ4rznzfWDIGZ