按理说，当每个部门、团队、个体都被绑定了数字，他们的行为应该都指向一个方向，公司的战略协同是没有问题的。但实际上，KPI管理存在天然的硬伤，并不能驱动战略协同。

一方面，KPI管理不是一个市场化的激励工具，它具有天然的“弱激励基因”。

根据穆胜企业管理咨询事务所收集到的样本数据（样本包含近百家不同发展阶段、不同行业的企业），我得出了一个有意思的结论。

首先，大多数企业中个人薪酬的40%是与绩效挂钩的可变工资（考虑不同管理层级的平均数）。

其次，每个人的可变工资（上述“40%”）中，绩效考核真正能够引起的变化在5%以下。这个“5%”的数据来自我设计的一个名为“激励真实指数”的算法。 通过对企业考核场景进行分析发现，理论上绩效得分可以在0～100分之间完全浮动，但实际上企业的考核现状是，很大一部分得分都会“按部就班”地送给员工，成为无效的考核部分。

最后，每个人的薪酬中，仅仅有2%（40%×5%=2%）以下的实际变动部分，这显然无法激活员工。

我的结论是，除非引入拍脑袋的“强制分布”的下策，否则KPI管理之下的企业实际上还是在依靠岗位（升职诱惑）而不是绩效进行激励。

另一方面，由于上下级之间信息天然不对称，KPI管理的方式始终算不上有效。这主要有以下四方面原因。

第一，确定指标一般是采用“下级上报，上级认可”的模式，但下级一定不会上报自己不可控的指标，而这些指标往往又是验证业绩的关键。所以，指标层层下沉但层层耗散，最后底层的指标加总并不等于顶层的战略目标。我辅导的一家企业是一个典型案例，在某年年末的KPI考核中，80%的员工都完成了自己身上的所谓“KPI”（有的成绩很优秀），但公司业绩下滑了50%（营收、利润双降）。最后，相关人等被老板一顿痛骂。

第二，即使指标准确了，也很难确定科学的目标。按理说，科学的目标一定是让员工“跳起来摸得着”的，但谁又能确定哪个刻度能够达到这个效果。由于根本找不到标准，“定目标”就成了一个痛苦的博弈过程，上级要“压”，下级要“躲”，都在“拼演技”。

第三，即使指标准确、目标科学，数据也会出问题。当下，除了基于IT平台的互联网企业，绝大多数企业都未能把工作变成数据流。所以，KPI的结果都是通过报表由下属向上级报送的，而下属天然就具有“报喜不报忧”的动机。某企业的人力资源部经理考核培训经理执行培训项目的“学员满意率”，结果次次优秀，但这位经理实在不放心，一次就将原始问卷翻出来抽查，结果发现没有一次的得分与原始数据对得上。原来，统计问卷的工作量太庞大，培训经理认为上级不会详查，于是就随便写了个数字。

第四，即使指标准确、目标科学、数据真实，员工也还有一大堆客观原因作为借口。KPI管理是要激励员工的主观努力程度，但绩效是主观努力程度和客观环境共同的结果。我观察到的大多数情况是，面对一个十分努力但绩效不佳的员工，很少有上级能“痛下杀手”。

其实，上下级之间的信息天然不对称，即使不断加大投入，让这个“对付”下级的监督系统变得越来越精密，上述问题依然无法根除。一旦进入KPI考核的“套路”中，每个人都盯着自己的工资包（下发的预算），在看似严谨的工具中折腾几下，让老板放心，自己安心地拿到全额工资。市场在哪里，用户是谁，谁关心呢？ H4LZ4u9yVMrX4C8uiKAbGFIDK3cxOAeIVzI3hOQ3YgyxwzHFYt139zXtG+e0VXZX