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一路走来，KPI管理经历了两个维度的发展，逐渐形成了今天的体系。
其一是越来越走向精准量化。
KPI管理的源头可以追溯到目标管理（management by objective，MBO）。据考证，这一方法最早来自德鲁克
1954年的著作《管理的实践》，其中专门提出了设置目标的管理方法。德鲁克认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作必然被忽视。目标管理方法被提出后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，它在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。
后来，为了让考核更精准，管理学者们提出应将企业的目标尽量翻译为指标（indicator）。因为，目标的考核是用里程碑（milestone），这是不精确的，而指标的考核是用数字，这是精确的，这就进一步让管理走向“科学”。
其二是越来越走向平衡量化。 事实上，企业在工厂制的时代，最倾向于考核生产效率。而后，财务指标开始进入KPI系统。早在1903年，杜邦火药公司就开始使用“投资报酬率”法评价公司业绩，将业绩评价对象从内部生产效率扩展到公司整体业绩。杜邦火药公司的财务主管唐纳森·布朗（Donaldson Brown）甚至将投资报酬率发展为一个评价各个部门业绩的手段，并发展出了“杜邦指标体系”（杜邦系统图）。
在工业经济的后期，随着信息化趋势的抬头，财务化的KPI开始受到挑战，人们甚至认为企业过度关注财务指标会导致忽略真正的竞争力。1990年，毕马威会计师事务所（KPMG）的一家研究机构诺兰诺顿（Nolan Norton Institute）资助了一项为期一年的研究项目——未来的组织绩效衡量。这个项目由诺兰诺顿的CEO戴维·诺顿（David Norton）挂帅，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）担任学术顾问，12家来自制造业、服务业、重工业和高科技产业的企业参与了研究。研究者们发展出其他评价维度，形成了财务（financial）、客户（customer）、内部运营（internal businessprocesses）、学习与成长（learning and growth）四个层面的评价体系。这就是大名鼎鼎的“平衡计分卡”（见图3-1）。由此，企业从内至外产生价值的全过程就都有了KPI的覆盖，计量了所有的“关键要素”（而不仅仅是财务）。在此之后，各类“计分卡”满天飞，它们大都是秉持这种逻辑的变种工具。
图3-1 平衡计分卡
资料来源：卡普兰，诺顿.平衡计分卡：化战略为行为[M].广州：广州经济出版社，2013.