迈克尔·哈默和钱皮用流程再造为所有企业勾勒了一个梦境，并扬言要用这种工具打破金字塔组织的传统组织形式。但在现实的企业中，很多时候，流程再造并没有改变什么。

流程再造本质上还是以领导为中心，而不是以用户为中心。领导者以“强权之手”改变企业内的游戏规则，是流程再造的动力所在，也是流程高效的原因所在。一旦走入这种逻辑，就会出现一个有意思的悖论：高层领导不可能直接推动流程再造，所以必须依赖中层，但依赖中层实现“去中层化”，相当于让他们“杀死”自己。难怪流程再造会受到抵制。

所以，除非一把手亲自上阵，否则流程再造就一定落实不下去，变成了前文所说的另一种官僚。当一把手亲自上阵，他要面对的就是中层和维护这些中层的高层（副总级别），相当于一个人“对抗”整个公司，难度可想而知。更让人失望的是，一旦一把手放手，流程效率就会出现一定程度的“回弹”，即使你用IT系统来固化流程，下面的人也可能在IT系统之外做“体外循环”（抄近路，不走流程）。

也许，只有任正非这样的企业家才能够以一己之力对抗整个金字塔组织的官僚势力。

华为是最早实施流程再造的企业，也是最典型的向流程要红利的企业。1998年，华为就从IBM引入了集成产品研发流程（IPD）和集成供应链流程（ISC），随后又引入了集成财务流程（IFS）……任正非敢于在所有人反对时，要求华为“削足适履”；敢于设置铁规，要求每个基层员工都可以发邮件直接反馈重大情况；敢于不断自我批评，在顺境时依然不断敲打企业。他曾经多次“敲打”华为的各部门。

例如2015年，华为《管理优化报》刊登了一篇名为“一次付款的艰难旅程”的文章，文章反映一线作为赞助商面向客户进行预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引发华为内部员工激烈讨论，随后引起任正非的关注。他说：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存，毛将焉附。我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始记录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？”这一内容还直接由任正非签发、以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会、监事会和全体员工。值得一提的是，财务团队由任正非的女儿孟晚舟分管。

又如2016年年末，在华为某部门组织的“年前座谈会”上，任正非认为发言太虚，怒斥“还过个屁年！”值得一提的是，华为2016年的营收高达5200亿元，无论是规模还是增速，都创历史新高。

但即使强如任正非的一把手有了盯死流程的决心，也可能忽略了最关键的东西，就是他们只关注业务流程的再造，对于管理流程的再造无动于衷（也可能因为官僚的力量太过强大）。大多数企业仅仅通过开明的“一把手”的自我觉醒，来敲打出管理上的开放姿态，并未在制度层面有所改动。钱皮在其著作续篇《再造管理》中也提到，再造总是无法对管理形成冲击。

老板想象着基于用户需求设计协作形式，于是，流程再造成为他们的强力武器。但他们却忘了，促使流程链条上协作的动力是“人”和“财”，即人事权和财务权应该下沉到节点。理想的状态是，基于流程节点上的决策权配置人事权和财务权，每个节点都有资源去创造用户价值，而创造用户价值之后又都有公平收益。但现实情况恰恰相反，关于“人”和“财”的规则没有改变，所有人都没有动力去创造用户价值，他们依然还是盯着领导，完成流程要求的工作。领导的压力不可能无处不在，流程再造就变成了“来得快，也去得快”。

我们不能否认流程再造的“威力”，对于任何企业来说，流程再造都是必须修炼的内功。可不得不说，流程再造企图在金字塔组织的沙土上建立大厦，尽管漂亮，但当互联网时代变幻不定的用户需求如风一样吹来时，大厦可能迅速倒塌。

这并不是哈默和钱皮所言的“破解金字塔组织的钥匙”。 Sc1ggEva0PEye72GdZDaEasANo9e3DW5k+jfyWaOXdlDTVCGBy6gCc/e5ZiS+tZP