流程桶的另一个问题在于缺乏柔性，无法带来创意。

流程之所以产生，是因为要交付的最终结果是固定的，根据结果反推最有效率的资源组织形式，并将其标准化、可复制化、基线化，这就是流程的意义所在。但要交付的最终结果固定是因为用户的需求固定，一旦用户的需求开始变得飘忽不定，流程僵化的毛病就暴露无遗。

一方面，当所有人都按部就班地走流程时，没有任何人愿意改变自己。假设最接近用户的节点（销售或服务）发现了新的用户需求（不是原来设置的流程指向的那个交付结果），他能够根据这个需求来改变流程链条吗？显然不能。流程节点上的每个人都没有动机去改变，原因在于“太麻烦”。

另一方面，当所有人都按部就班地走流程时，外部的角色根本无法进入。从外部加入新的角色可以带来创意，但流程天然拒绝“多余的角色”进入。

无论是改变节点本身还是加入新的节点，都意味着改变。这就会增加每个节点的成本，就是“麻烦”。说直白点，在流程内每个节点都是唯一的，不太可能被替换掉，而只要服从领导，按部就班完成工作，就能获得薪酬支付。既然这样，流程上的节点又何必为自己“添麻烦”？应该清楚的是，设置流程的权限来自企业的顶层领导，除此之外，任何一个节点想要改变流程几乎都是不可能的，它们并不具备这样的协调能力。

要让大家接受这种“麻烦”，只有两个办法：其一是领导亲自推动流程更新。领导拥有设置流程的权限，而当他们强力推动新流程时，流程上的节点有动机为了取悦领导而改变自我。其二是发动流程上的利益相关者推动流程更新。说白了，就是让流程上每个节点的收益指向“用户价值”而非“流程标准”，这样流程节点就会为了获得收益而行动一致地改变自我，形成某种程度上的“自组织”。

前一种方法可能需要一个时时刻刻深入基层、洞察一切的CEO。但在现实中，这根本不可能，说白了，金字塔组织里的CEO本来就是在顶层进行指挥的，他们深入基层只是“少数情况”。后一种方法，则是赋予了流程节点足够的权限，甚至让它们指挥企业，但在金字塔组织里，这种情况怎么可能发生？

当流程变得比结果重要时，每个节点都故步自封而又坚不可摧，“流程链”就变成了“流程棍”，只管埋头执行，不管抬头看路。正如加里·哈默和普拉哈拉德在他们1994年的作品《竞争大未来》中讲的：“（流程再造）着眼于企业今天的作业，无法创造未来之需……如果一家公司仅仅关注于结构重组、再造，无视于创造未来市场的话，很快就会发现自己手上拥有的，只是一个利润日益萎缩、属于昨日的企业。” bVvADvLIw6gCOcOPHz9+DmnQXg6OOFIJdXHa4irW77nDa+cWhG4I7199UV04lS2O