不少顶级企业家曾经或至今依然是流程再造的坚定支持者。例如任正非认为，流程再造就是要实现“端对端”的交付，即需求从用户端来，组织资源再交付回用户端。

但是，相对于企业家的无限热情，员工对于流程再造却表现冷淡。

一方面，员工担心企业以流程再造为由进行裁员。他们甚至普遍存在一种认识：企业采用流程再造，只是打着幌子来降低成本 。另一方面，员工也担心接受更加严格的工作监督。按理说，流程再造减少了节点，并让每个节点上的工作标准化，应该会给用户带来更大程度的满意。但由于节点上的工作标准化带来了更加严格的监督，员工出现了越来越多的“扑克脸”，直接影响到了用户的感知。两个方面的副作用，让流程再造被扣上了“破坏士气”的恶名。

更激烈反对流程再造的是企业的中层管理人员。

原因很简单，中层管理人员“重复审批”的动作被认为毫无价值，所以，流程再造专家们更希望将所有的权力都下沉到“扳道岔”的人手上。于是，中层们反复强调流程再造可能带来的问题，例如流程节点之间的连接会导致推诿等协调难题。他们认为，与其如此，不如将权力放到一个人手中，让他来协调所有资源。这显然是对金字塔组织的捍卫，但我们也不能否认中层管理人员在指挥和协调资源上的作用。

到底要主张中层管理人员的指挥和协调能力，还是要主张流程的标准化效用？

这是企业家的选择。但不可否认的一点是，企业在开始规模扩张时，企业家会更相信制度（流程标准），而不是相信“人”（中层管理人员）。于是，他们更愿意花大力气进行流程再造，即便在初期将付出大量成本（建立标准的成本、磨合的成本、IT化改造的成本等）。当中层管理人员发现这个趋势不可逆转时，他们又会找出各种理由，拼命把自己的节点放到流程里。如果一个简单的流程上出现无数的节点，流程再造就背离了初衷。

由于流程本身的刚性，其变成了一个“桶状”的存在（或者更直观一点应该说是“管状”），任何外力都无法影响其内部，而内部的流动偏偏还极其缓慢。原因很简单，即便设置了“流程长”负责监督，但各个节点各有各的情况，缺乏横向对比，很难用处理速度和处理结果来考核。流程的各个节点又是必经之路，所以，对于节点的效率低下也只能容忍。看似简单的事情，用流程走下来就会无比冗长，于是流程拖沓就成为必然结果。

更严重的问题是逆流程形成的“无限循环”。由于流程上每一个节点都是必经之路，一旦某个节点做出否定审批，流程就必须逆转回上几个节点，直到“做对了”才能往下走，这就在链条上形成了“循环”。本来冗长的流程就变得更加冗长。实在推不动时，又必须开若干的协调会，这进一步降低了效率。 ciD4Sv26wBHZfXvY+AUf8mF3KyQe2sfh7B7BVIV/As7AFUY2RxcIlb6hTZs7P0E/