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六西格玛项目是在黑带、绿带带领下，由项目团队实施完成的。团队的作用是非常重要和不可替代的。
六西格玛团队通常由以下人员组成并授权承担下述职责：
（1）团队领导/组长，由黑带或绿带担任，对整个项目负责。
（2）核心成员，是团队领导/组长选择来实施项目计划的人员，全程参与项目。
（3）扩展成员，即根据项目的需要，只需部分参与项目的成员，如团队中财务核算人员、供应商代表、个别的技术专家等。
（4）业务负责人，是项目所在部门的负责人和过程的管理者。
（5）倡导者，有时也直接参与团队活动。
（6）项目指导人或教练，是为团队成员提供六西格玛方法、工具指导的人员，一般由资深黑带或咨询顾问担任。
为了使团队领导/组长履行好其职责，保证项目的顺利开展，在项目启动前，需要做好相应的准备工作，表3-3 和表3-4 列出了可供团队领导/组长参考的准备工作的注意事项和活动建议。
表3-3 团队领导/组长审核表：六西格玛项目团队首次会议前准备工作
表3-4 项目小组首次会议
随着团队成员共同工作，团队逐步进入成长和成熟阶段。理解这些发展阶段对有效的管理团队过程是很有价值的。这些阶段可能表现出不同的强度和持续期，这取决于团队的类型、团队工作环境以及构成团队的个体。达克曼描述了项目团队发展阶段的四个阶段（见图3-2）。
图3-2 项目团队发展阶段的四个阶段
团队首次聚在一起，随之而来的是本人个性以及反映自身环境的价值观。每个团队都是一个新的经历，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。每个人都小心谨慎地进入这个环境，他们在这个新的经历中对角色和绩效感到忐忑不安。因此，在形成期，团队通常要阐明其目的，确定每个成员的角色，进行团队培训，以及制定可接受的行为准则。
在此期间，团队成员对团队任务的真实情况已完全理解，但团队成员仍首先作为个体来思考，并往往根据自己的经历做出决定，而不是与其他成员协商广泛听取建议。随着团队成员一起工作，他们对于实现项目目标的最佳方法会存在分歧，甚至对项目的总体目标也可能存在分歧。大家还会发现每个人在项目中的工作方法不同，这些分歧可能引起团队内的争论甚至矛盾。对于团队来讲，如果不能处理好这一阶段的问题，很可能就会导致项目最终失败。对此，团队领导/组长应该事先估计到这是团队组建过程中必然出现的正常阶段。他可以通过与团队成员的个别沟通，重申团队的目标、鼓励成员发表解决问题的意见等方式，排除障碍，带领团队跨过这一阶段。必要时可以请业务负责人或倡导者出面支持。
在此阶段，团队成员已从关心个人问题转变为关注实现团队目标，个人已融入团队中。团队成员间会达到一定程度的适应。团队成员开始就各种问题达成一致，并愿意为了团队而协商和消除分歧，因而在这个阶段团队有了更多的协商和对话。团队领导/组长应予以支持和赏识。
在此阶段，团队已经成为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何完成使命了如指掌，并能够群体解决问题。在此期间，团队在实现目标上取得重大进展，团队领导/组长可以更多地授权。
虽然发展的四个阶段表明了时间的逻辑结果，但每个团队的实际发展过程千差万别。例如，已前进到阶段 3 或阶段 4 的团队可能退回到阶段 1 或阶段 2。如果他们认识到之前的相互假设并不真实，他们已用于决策的信息并不确切，或是由于工作的调动而改变团队的成员关系这种情况就可能发生。一些团队可能在原阶段停滞不前，但项目的时间有限，必须在动态中及时调整、解决团队的问题。
一个成功的团队应该是一个高度团结、独立自主的团队。这些不仅仅是在选择团队成员时要注意的，也是一个团队在开展工作的过程中应该努力营造的。当然，其中团队领导/组长要负主要的职责。通常团队建设的步骤如下：
（1）仔细分析任务，确定所需的技能组合和工作风格，以取得互相补充、互相促进的组合。
（2）向每一位团队成员讲述团队的愿景、目标以及对个人的任务要求。
（3）提供必要的技能培训以及必要的处理工具（软件、硬件等）。
（4）共同建立团队规则（见图3-3），包括团队的例会制度、问题的沟通解决机制、编制项目立项表等。
（5）监控进度、保证团队凝聚力，并不断向目标迈进。
（6）注意团队工作中的成绩，并给予祝贺。
图3-3 团队规则举例
面对六西格玛管理的挑战，六西格玛团队必须讲求团队技巧。人们希望努力工作去争取成就，但个人的成就总是有限的，团队的绩效要优于个人成就。前面我们已经提到黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时也必须拥有卓越的领导力与亲和力，使六西格玛团队成员相互依存、相互帮助，项目才能取得真正的成功。那么团队负责人如何领导团队取得成功呢？这需要一些方法和技巧。
作为团队的负责人，欲使其成员共同为项目负责，激励技巧是十分重要的，这里有一种务实的团队激励办法，即TARGET方法可供参考。
T（Truth，事实）：团队成员必须知道事实真相，团队负责人应与团队成员坦诚沟通，分享经验，这有助于建立“勇于面对事实真相”的工作环境。
A（Accountable，负责）：团队成员应该为自己的绩效负责。团队负责人可以通过诸如审查项目计划及定期检查项目实施情况并予以指导等，增强团队成员的责任感。
R（Respect，尊重）：团队成员应该本着正直与坦诚的原则，相互学习，交换心得。直接点出问题，然后制定一个了解问题、探索问题的解决方案。
G（Growth，成长）：团队成员及团队本身都必须能够经由学习而成长，以便有能力挑战更困难的工作任务。团队负责人可以协助团队成员认识通过六西格玛活动而成长的重要性，让团队成员愿意经由学习而成长。
E（Empowered，授权）：成功的群体仍需个别的行动，尤其是在专业技术背景方面。团队负责人应协调业务负责人或倡导者，让团队成员取得授权，落实个别的具体行动，发挥个人的特长。
T（Trust，信任）：作为一个有效的群体，六西格玛团队成员之间应该相互信任，并且同心协力完成指定的任务。团队负责人可以协助团队成员增进彼此间的相互信任。
有了上述保证，六西格玛团队就可以表现出高效六西格玛团队的共同特征。
（1）跨职能团队：团队成员应来自不同的职能领域，同时拥有互助互补的技术能力。跨职能团队的多数成员仍需兼顾自己部门的工作。
（2）挑战性绩效：更有挑战意义的绩效改进，将十分激励团队士气。在根据内外部顾客需求制定的挑战性目标的指导下，团队成员之间充分沟通，团队成功机会将大大增加。
（3）有意义的目标：团队的每一位成员都必须认同团队存在的价值及其对组织整体的贡献，成功的团队必须共享目标，并得到所有成员的认可。
（4）清楚的方法：团队必须使用共同语言，每位成员都必须了解并接受每一个问题解决办法。每位成员都必须彻底认识其所负责的过程作业。
（5）开放的沟通：诚实和经常沟通是一种基本要求。六西格玛的价值观之一是无边界合作，这是建立在广泛沟通的基础之上的。
（6）公正的回报：为了发挥团队的激励作用，对工作卓越的团队或成员给予表彰和激励，使辛勤付出能够有相应的回报。
六西格玛团队组建之后，必须结合项目的情况实施专题培训，教导“为何”（Why），指导“如何”（How）。
在项目团队的发展过程中，应当不断地对项目团队的绩效进行评估，从中及时发现团队发展中的问题。同时，团队绩效评估也是向管理层反馈团队在实现目标过程中的进展情况的一种有效手段，它对项目团队获得管理层的支持十分重要。
在项目实施的过程中，除了跟踪项目目标的实现情况，并由此评价项目团队创绩效，也可以采用内部导向的测量指标，如团队会议的出勤率，团队成员的满意程度，以及其他表征团队动力的因素。项目团队应当进行自我评价，并向倡导者和业务负责人报告这些评价指标的测评结果。
团队进行自我评价的方式是建立在有效团队的指南或团队行为规范一览表基础上的。每次团队会议结束后，对团队的表现做出评价。评价标准可以随着时间的推移而修订。
用于团队工作的工具有很多，如头脑风暴法、名义组技术、多重投票法、力场分析等。这里重点介绍头脑风暴法及其应用。
头脑风暴是一个团队为解决已知问题产生多个方法的一种简单方法。一般的头脑风暴会议过程如下：
（1）头脑风暴的主题，用清晰的语句以小组成员都能看到的方式写出来。
（2）领导/推进者向小组成员征求想法。
（3）写下每个想法，不分析或批评。
（4）这个过程延续到没有新的想法出现。
再次审视想法表，保证每个人都理解它，然后将相似的想法合并，形成可用于投票的想法表。
头脑风暴也可以做得更加结构化，如轮回法要求小组的每个成员每次提出一个想法，如果没有想法则简单地跳过，接着询问下一个人的想法，然后是再下一个，依此类推，当最后一圈每个人都没有新的想法时，头脑风暴会议完成。也可以使用类似的过程，将几张纸贴在房间的四周，在每张纸的顶端写上特定的主题或问题，小组成员从一张纸走到另一张纸，把他们的想法写下来。在桌旁围坐的小组同样可以用传递卡片的方法来完成类似的过程。
“头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是利用头脑风暴集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形来表示的一种十分有用的方法，它能帮助我们集中注意力搜寻产生问题的根源，并为搜集数据指出方向。
头脑风暴还有一种特别的方法可用于以下场合：所处理的是特别敏感的主题，或小组成员间还没有建立高度的信任。这个方法叫作Crawford卡片法，请每个人制作自己想法列表的卡片，接着，递给一个可信赖的人（如团队负责人），这个人将其编辑为单一的列表。这种方法的匿名性可以使人们自由提出他们的想法，在小组中经常会发现有几个人有着相同的想法，从此开始建造共同的平台。
处理头脑风暴产生的想法的一般方法是名义组技术。应用这个技术可以帮助团队从他们提出的想法中选择少数重要的想法。名义组技术由下列步骤构成：
（1）对想法列表进行整理，并简化合并，使想法列表完整、清晰，且不重复。
（2）请每个参加者为各个想法按顺序标出等级（例如，在八项中，1 表示最好，8 表示最坏）。
（3）在每项旁边记录全部参加者评出的等级。
（4）对每项等级评分求和。那些等级最低的项目是人们乐意接受的选择。
表3-5 是名义组技术应用的一个简单的案例，案例中某小组成员要决定他们让你吃午餐的地点。
表3-5 名义组技术应用示例
在四个选择中，麦当劳餐馆总分最低（优先级最高）成为首选。
多重投票法是使团队成员将他们的想法统一起来的另一种方法。
（1）首先，将团队成员的所有想法列表。
（2）然后，要求他们投票选出他们认为最适宜的想法，通常允许每人投的票数是总数的一半左右。保留的票较多的将没有得票或得票很少的从列表中剔除。
（3）投票过程重复进行，直到达到预期的项目数量。
力场分析是库尔特·李温（Kurt Lewin）提出的一种方法。一个组织中各种事情的目前状态被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动力趋向变化，而阻止力阻碍变化。
一项变革不可能在阻力强过动力时发生。增加动力无疑会促进变革的发生，但减少阻力可能会取得更好的效果。
我们以学校开设研究型课程为例介绍力场分析的应用：
第一步，学校管理者要把开设研究型课程的影响因素尽可能全面地罗列出来，如政府的政策倾向、家长的认同程度、教师的知识技能、学校的教学设备等。
第二步，对已列出的因素一一进行分析，判断其对推行研究型课程是有利的还是不利的。
第三步，对有利因素和不利因素的“力量”大小进行估计，了解动力与阻力的力量对比。
通常，力量的大小可在 0 至 10 之间取值。当动力明显弱于阻力时，研究型课程不妨暂缓推行，待时机成熟再行实施；当动力大于阻力时，研究型课程则可以比较顺利地推行。