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六西格玛管理是通过有组织、有计划地实施六西格玛项目而实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式转变的。因此，六西格玛项目实施是六西格玛管理的组成要素。六西格玛项目遵循了项目管理的一般原则，同时，六西格玛项目实施又有其特定的要求和管理特点。
实施六西格玛的组织会发现在实施过程中必须与不同的项目管理的方式对六西格玛实施进行管理，六西格玛是对流程的改善，企业是不同流程的有机整体，而企业的流程是贯穿整个企业不同单独的部门，如果在单一部门实施，就割裂了整体，只会只见树木，不见森林，就像脚痛医脚头痛医头的庸医。再者，完整的商业流程需要不同专业方面的、不同技术背景的知识构成，我们所需要的知识不可能完全由一个人掌握，无论他受过多么好的教育，也无论他拥有多么渊博的知识。由于以上原因，用传统型组织结构和管理系统较适合于部门封闭的管理系统，但根本不适合于流程改善或创新的六西格玛项目。因此六西格玛必须是运用团队这种组织形式进行实施行动，而项目管理形式是最适合于六西格玛的实施，它采用交互式的管理方式系统地、跨部门地解决流程问题，并为满足客户，实施或分解六西格玛项目。
项目（Project）是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。（ISO 9000：2000 定义）六西格玛项目指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。一般来说，六西格玛项目的选择遵从以下原则。
六西格玛项目的意义和价值体现在以下几个方面：
（1）六西格玛项目要支持顾客满意的改善。以顾客为中心是六西格玛价值观之一。六西格玛有两个基本点：一是产品或服务让顾客满意直至忠诚；二是减少缺陷直至彻底消除缺陷。因此，所解决的问题必须来自对顾客需求、顾客反馈等信息的分析，找出顾客真正关心的问题，在此基础上确定关键质量特性。
（2）六西格玛项目要支持企业战略目标的实现。六西格玛管理是企业实现战略目标的有效手段，每一个六西格玛项目都应支持企业战略的实现。也就是说，通过六西格玛项目为企业架设实现未来战略目标的桥梁，促进企业战略目标的实现。
（3）六西格玛项目目标要有挑战性。一般来说，六西格玛项目都要使缺陷显著减少，只有这样，才能实现过程绩效的突破性改进。
（4）六西格玛项目要强调过程的改进。聚焦于过程改进也是六西格玛价值观之一，六西格玛是通过应用过程方法来实现过程绩效突破性改进的。
（5）六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益。六西格玛管理要用财务的语言阐述现状水平和改进后的绩效，用财务指标将绩效转化成财务效益。
每个六西格玛项目都应是可管理的，也就是说，六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量。六西格玛改进不仅关注产品质量，而且关注缩短制造或服务周期、改善服务或交付的响应时间、提高生产能力、提高产品开发过程能力、提高效率、降低不良质量成本等。无论对哪种问题，都必须先定义“缺陷”，换句话说，就是先定义评判“好”“坏”的标准及其测量方法，然后才能评估欲解决问题的现状水平。
六西格玛项目的范围应清晰可控。每个项目都要有一个明确的要解决的问题，每个问题的范围应界定清楚，并且适当，一般来说项目应在 4 ~ 6 个月内完成，但在许多情况下，一个问题的解决会涉及多个方面，比如，缩短产品的交付时间可能会涉及制造过程的质量，也会涉及原材料采购周期、产品运输周期、运输质量等一系列问题，这时可分解成几个小项目，在相对小的可控范围内，便于管理。
六西格玛项目应得到管理层的支持和批准。项目必须得到管理层的支持和批准，才能获得适当的资源（人、财、物等）支持。
六西格玛项目选择流程，也就是通过分析确定六西格玛项目的过程。一般来说，六西格玛项目选择流程遵循以下步骤（见图3-1）。
步骤一：确定项目的大方向 Y 。确定项目的大方向是非常重要的步骤。根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向。“平衡计分卡”就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，简单而有效地将组织的战略目标准确地转化为绩效评价目的、指标。一般来说，可从以下几个方面选择项目的大方向：
图3-1 六西格玛项目选择流程
（1）战略实施的关键点。
（2）企业经营目标及重点。
（3）顾客关注或投诉的热点。
（4）困扰企业质量、成本、周期的难点。
（5）财务效益的增长点。
（6）与竞争对手比较的薄弱点。
项目的大方向 Y 一般表现为公司级的指标，如企业的顾客满意度低、生产效率低等，为了进一步明确问题，应对影响 Y 的方面进行分解。
步骤二：将 Y 分解为 y 1 ， y 2 ，…， y n 并确定本项目针对哪个方面进行改进。在确定了项目的大方向 Y 后，基于 Y 是综合因素的反映以及涉及的方面较广等原因，一般难以针对 Y 直接进行改进。为此，需要分析影响 Y 的主要方面，通过逐层分解，确定要改进的主要方面 y 。根据范围及影响度的不同，一般需跨部门解决的，则可定义为黑带（BB）项目；在部门内或一定可控范围内可以解决的，往往可作为绿带（GB）项目；对于范围可控、难度较小的不需要高级统计工具来分析解决的项目（用老七种工具或新七种工具等即能分析解决的问题），可定义为一般项目，通过现场改进小组等方式实施。例如，造成顾客满意度低的一个主要原因是返修品的处理周期太长，因此返修品的处理时间就是一个 y ，而对返修品的处理涉及市场部、质量部、技术部、制造部和车间，问题的解决需要一个跨职能的团队。
步骤三：针对选定的需要改进的 y ，明确顾客关注的关键质量特性（CTQ）。在选定了项目 y 以后，有时还不能直接确定 y 为改进项目。因为前面已经说过，六西格玛的价值观之一是以顾客为中心，因此需要针对 y 去倾听“顾客的声音”，调查并了解顾客对 y 的需要，从而确定顾客最关心的CTQ。对于返修品处理周期长的问题，顾客关注的CTQ包括顾客从把需要返修的产品交付给企业到接到问题处理结果为止的时间，以及问题解决率、对顾客损失的赔付等。
步骤四：根据CTQ确定项目课题。通过前面三个步骤，已经明确了项目的改进点（ y ）和在改进点（ y ）顾客最关心或最关注的是什么特性，在此基础上最终确定项目课题。
在确定项目课题时通常要考虑以下问题：
（1）优选项目。如果有很多CTQ都需要改进，而且改进资源有限，则应根据组织的战略发展需要和改进项目给组织带来的绩效，选择优先改进的机会。
（2）确定项目。确定项目的方式有两种：一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目，如将缩短返修品处理时间作为改进项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程的改善为改进项目。
（3）进行完整的问题陈述，言简意赅地定义问题并使之量化。
（4）确定项目课题名称。
（5）描述项目，做到SMART，以及具体的（ Specific）、可测的（ Measurable）、可行的（Attainable）、相关的（Relevant）（与解决问题是一致的）、有时间限制的（Time bound）。
在六西格玛项目选择过程中，应注意避免下述常见的问题或错误：
（1）项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，因此体现不出项目价值，无法得到管理层的支持和承诺，此类问题不适合选为六西格玛项目。
（2）项目改进内容不是针对顾客的CTQ，项目实施后看不到对 y 的改善，不见成效，此类问题也不适合选为六西格玛项目。
（3）没有针对 Y 进行分析、分解，直接将 Y 作为改进项目，造成因素太多，项目太大，抓不住重点，项目难以达成目标，应该将 Y 分解成若干个具体的六西格玛项目。
（4）欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定，此种问题应该立即采取行动，而不需要再选作六西格玛项目，避免走过场，搞形式主义。
（5）项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性，此类问题浪费资源、无意义，不适合作为六西格玛项目。
（6）项目难度太大，超出项目团队的能力或授权，不适合作为六西格玛项目。
（7）项目改进空间太小，预期收益太低，企业得不到适当的回报，此类问题也不适合作为六西格玛项目。
总的来说，好的开始是成功的一半，选择好的项目是企业六西格玛管理成功的关键。初次导入六西格玛管理的企业在考虑选择什么项目时，可能不是那么顺利，会占用一些时间，甚至会有一些反复的过程，然而，这却是六西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作，多花一些时间也很必要。
编制和完善项目立项表（或称项目特许任务书）是界定阶段工作的主要输出，项目立项表将表述项目的范围，阐明团队使命，陈述问题和机会，明确项目的目标和预期收益，并且帮助团队沟通各自的分工和计划。立项表是项目工作的第一个并且通常是最重要的里程碑，团队开始实施项目之前，立项表必须先由倡导者等领导批准。
作为界定阶段团队活动标志性的成果，立项表直接反映了项目团队活动的质量，直接关系到项目的进展和DMAIC过程的实施。项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长（黑带或绿带）在项目活动中动用组织的资源。项目立项表包括以下要素：
（1）项目名称；
（2）项目背景及选择理由；
（3）问题/机会陈述；
（4）目标陈述；
（5）项目团队组成及职责分工；
（6）项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；
（7）项目利益相关方及其影响；
（8）总体里程碑进度表（阶段性任务及时间安排）；
（9）倡导者的批准和授权。
项目立项表一般应由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训师、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。
项目立项表的完善是一个动态的过程：在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题和目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。
有很多工具和技术都可以协助项目团队制定项目时间表，按时间分配资源，在项目计划的实施过程中跟踪项目的进展。下面介绍最常用的甘特图。
甘特图显示了随着时间的推移，项目任务之间的关系。甘特图的横轴是时间单元（天、周、月等），纵轴是需要完成的活动。条形显示了各个活动的估计开始时间和持续时间。表3-1 是某企业六西格玛项目界定阶段的甘特图。
表3-1 六西格玛项目计划甘特图
甘特图可以进行一些功能上的增强，如增加里程碑事件的标志、项目进展图示、任务负责人等。甘特图是在 20 世纪早期发展起来的经典的计划制定工具，具有形象、直观、简明、易懂、作图简单等优点，至今仍是行之有效的制定计划的方法。用甘特图制定项目计划时，必须清楚任务之间的相互关系，即哪些任务在其他任务开始之前必须完成，哪些任务可以同时进行。传统甘特图的主要缺点之一是不能在图上清晰和严密地显示各项任务之间相互关联、互为条件、互为因果的依存关系，以及在时间上的先行和后续的衔接关系。因此，如果一项任务被延误，其他哪些任务将会受到影响就不能明显地表示出来。不过，大多数项目管理软件包（如Microsoft Project）能够提供通过应用连接箭头表示任务间相互依存关系的甘特图。
作为六西格玛项目管理的一部分，规范一致的项目文档是必需的。这些规范的文档对于持续改进活动及知识的积累都会起到很好的作用。在项目实施过程中，应有专人负责对这些文档进行动态的归集、管理和维护，进行阶段性的审查，并在项目完成后交由六西格玛管理机构或档案管理部门存档。随着信息化时代的到来，使用电子文档来保存项目全寿命周期的信息将越来越普遍。
不同的企业会制定不同的六西格玛项目文档的模板及记录要求，但通常会包含以下内容：
（1）项目立项表及其更新；
（2）项目计划（甘特图等）及其更新；
（3）不良质量成本测算报告；
（4）项目收益预测与资源需求预算；
（5）团队规则；
（6）会议纪要、电子邮件及学习笔记等；
（7）项目状态分析资料、报告及演讲材料；
（8）项目效果测评（包括成本—收益分析）和确认；
（9）行之有效的措施的标准化（程序、图纸等的更改）；
（10）项目总结报告（包括经验教训）、成果发布和分享材料。
一般来说，推行六西格玛管理的企业都要建立六西格玛项目的审批流程及项目管理制度，其中应规定对项目文档管理的具体要求。
表3-2 为某公司的六西格玛项目立项表。
表3-2 某公司的六西格玛项目立项表
