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精益六西格玛结合六西格玛的高质量与精益生产的快速度，以提高企业绩效，创造最佳效益为目标。精益六西格玛（Lean Six Sigma）向人们展示了精益生产与六西格玛的完美结合，东西方管理文化的珠联璧合。
精益生产方式低成本、少缺陷的产品多样化，希望通过较少的资源（如人员、库存、研发时间和经费），追求卓越，以创造企业的最佳利润。时至今日，世界各国、各行各业有众多公司采用“精益”方式，并展现杰出的经营成效。我国也有不少企业实施精益生产方式，同样也获得明显的业绩。
六西格玛以顾客满意为向导，通过对顾客需求的了解、事实与数据的分析，减少缺陷降低成本以及企业过程管理的改进与创新，让企业获得全面性的经济效益。由于六西格玛的核心特征是经济型，实现了高顾客满意度和低经营成本的质量经济性管理。
然而，两者确实都还有改进的空间。精益生产方式出自东方日本人，大多数是事实，不足之处在于数据无法确保在统计过程控制之下，而六西格玛本身无法大幅度改进过程速度，同样都有局限。为此，能否将六西格玛延伸至“精益六西格玛”，将过程的质量与速度一网打尽是推行六西格玛的重要课题。
强调六西格玛管理和精益生产联动，主要原因有以下几个方面：
（1）经济全球化的发展；
（2）快速发展变化的科学技术；
（3）关注焦点更加集中在质量经济性上；
（4）顾客越来越高的期待；
（5）质量标准的广泛实施，如ISO 9000 或ISO/ TS 16949 标准的广泛采用；
（6）对“核心能力”的体现，外包业务的发展；
（7）市场驱动的价格：顾客希望以较低的价格而期待得到较好的产品和服务。
这就需要六西格玛管理实施将大规模生产的工厂转换成精益组织的概念以及五个需要考虑原则：
（1）按产品区分价值；
（2）确定每个产品（价值链）；
（3）价值流动；
（4）顾客拉动价值；
（5）追求完美。
生产所需的活动应在稳定持续的流动中进行，没有动作浪费，没有批量，没有在制品，有的是柔性以满足当前需求。人员、部门、公司的工作需按价值流进行调整使之流动，使之为顾客创造价值。企业在顾客需要的时候生产产品，而不是根据估计的销售预测生产产品。这就是“拉动”系统的实施。对整个企业来说这会带来很多积极的结果，在以下方面减少周期时间：从概念到投产；从销售到发运；从原材料到顾客。通过六西格玛管理和精益生产达到降低成品库存，降低在制品（WIP）库存，稳定顾客订单和稳定价格的目的。
六西格玛关注外部顾客，重视业务流程，减少波动增加稳定性；精益生产关注内部质量根源，重视时间和速度，减少非增值活动。精益六西格玛是精益生产和六西格玛具有良好的互补，通过DMAIC和PDCA的结合，在成本、交货期、顾客服务、质量等各方面，消除浪费并减少波动，通过内部损失减少而降低售价，通过流程改造而加快交货期和顾客满意，取得商业成功。
精益六西格玛是结合精益生产和六西格玛精华，不但拥有更快的速度、较少的缺陷，还能享有前所未有的财务回报。按部就班地实施精益六西格玛，如何充分利用精益六西格玛的价值命题——能够提供前所未有的潜力，来提高股东价值，让顾客满意。精益六西格玛改进过程——如何让公司做好选择精益六西格玛的准备，以及实施的步骤。如何通过扩大在企业环境内部的影响力，有效利用精益六西格玛，将精益六西格玛提升至精益六西格玛设计。
精益六西格玛将“精益”和“六西格玛”联手，将成为改进产品与过程质量、生产效益和全面获利的最佳工具，也是当今改进生产部门与管理部门绩效最有力的方案。有效采用的精益工具，包括：
（1）Poka﹣Yoke（防错）：防止缺陷进入下一步；
（2）源头检验：发现错误并改正；
（3）连续验证：下一步骤进行检查并改正；
（4）使用TPM（全面设备管理）以帮助达到高机器效率。
精益六西格玛是改进的有效的系统，也是潜在的人为的改进系统，需要创造一个高效的表征来表现组织的包罗万象的模式，首先的行动的例证是提出人的系统变化和控制。精益六西格玛增值的关键：精益思考的是如何除去浪费；六西格玛思考的是怎样减少缺陷（错误）。精益六西格玛需要适宜的人力资源，要考虑如何组织策划、如何集中焦点在顾客和过程、如何积极参与项目活动、如何培训、如何授予权力（包括酬金、激励、沟通、措施、工作设计和教育）等。精益六西格玛将有助于：
（1）短期内大幅度缩短成本；
（2）压缩到交货（付）的周期；
（3）减少整个组织的过程波动和浪费。
精益六西格玛理论整合和实践结合，给人们展示了六西格玛管理的新成果：运用“精益六西格玛”将革命性地改进公司各领域的绩效——不管是制造和服务过程都适用，让公司拥有前所未有的竞争优势。精益六西格玛的联动模式，显示不同的方块之间的关系，以及应该彼此如何结合起来。按部就班照着做，“一体适用”的心态并不适用于此。如何部署和联动，这些细节应该由指导委员会负责发布指令。一旦这份细部规划出来了，才有办法决定何时何地开展活动。指导委员会必须在定出底线、部署计划和测量标准之前，掌握组织里每一个领域的投入。按照六西格玛的方法论 Y = f （ X ）的问题解决模式，一旦了解因变量和自变量之间的关系，问题看起来就会简单多了。只有找出因变量，才会产生有效的改变。
（ 一 ） 进行分层次 、 分系统的培训
六西格玛治理是领导承诺的全面质量治理，为了有效地推进六西格玛治理，武钢治理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。宝钢自 2003 年由IBM公司指导做“六西格玛项目”以来，2003 年共计划 67 个项目，完成 60 个项目，创效 3 亿元；2004 年计划并完成 106 个项目，并将“六西格玛治理”纳入组织文化及公司方针目标。冶金行业除宝钢外，韶钢、太钢等也在推行六西格玛治理。这些说明了“六西格玛治理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。在认真学习“六西格玛治理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，武钢确定三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂作为试点单位。
2004 年 3 月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高、中层领导进行了为期一周的六西格玛治理知识培训。4 月份，又请广州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛治理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛治理骨干 30 多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。
（ 二 ） 六西格玛项目的选定与推进
武钢六西格玛治理的DMAIC模式，即以项目为载体，每个项目分“D—定义；M—测量；A—分析；I—改进；C—控制”五个阶段推进的模式。导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。 DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训，其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续 4 ~ 6 个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造 50 万元以上的财务收益。
2004 年 5 月份，中质协专家对三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂的领导和技术人员进行了筛选项目的专门培训。对选定六西格玛项目的原则、方法、流程步骤，以及筛选标准和工具进行讲解。确定了 14 个“六西格玛治理”项目（三炼钢 9 个，一热轧 3 个，大型厂 1 个，轧板厂 1 个）。所选项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢、HiB钢。降废减损：三炼钢厂围绕降废，降低消耗，提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等。
（ 三 ） 武钢大型厂实施六西格玛治理做法
武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资 10 亿元建立起的国家重点工程，在国内冶金行业中第一次轧制出钢中极品——钢帘线，填补了国内空白。高线在过去7 年的生产中已取得了较好的成绩。质量方面，SWRM8、H08、WDT47A、45#等多个“双高”品种获得国家产品实物质量金杯奖；产量方面，年产量从 40 万吨稳步上升到 70 万吨；市场方面，以SWRH82B（制预应力钢绞线用）、72A-L（制钢帘线用）为代表的 50 多个“双高”新品种已实现批量生产，市场前景良好。但是，自 2002 年以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产品质量异议有所增加。因此，大型厂决定把提高高线产品质量作为试点的项目。按六西格玛治理的五步循环改进法：定义（Define）、评估（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）方法，或称为DMAIC方法，本次改进工作开展如下：
（1）定义顾客需求（Define），确定目标：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满足度。攻关目标值为：正品率由 93%提高到 96%（合格率提升到99.45%的水平）。
（2）评估当前绩效（Measure）：大型厂搜集了 2003 年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计。
（3）原因分析（Analyze）：
① 由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的根本原因。
② 操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能及时发现处理，是造成堆钢的又一大问题。
③ 操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，堆钢；辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢。
④ 轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。
⑤ 由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢。
⑥ 另外，在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致堆钢。
（4）改进措施（Improve）：
① 实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。
② 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。
③ 推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳入①项标准治理。
④ 在全线岗位推行生产过程控制，落实公司工序控制点的检查。加强轧线各机架间变形量的控制，防止轧件变形阻力过大而堆钢。
⑤ 推行全面设备点检查制度落实。正确安装辊环、导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。
⑥ 制订长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。
（ 四 ） 武钢大型厂实施六西格玛治理的成效
（1）由于 6σ的成功应用实施，高线正品率由 92.26%上升到 96.33%（合格率提升到99.45%的水平），工艺废钢比率由 72%下降到 61%，绩效明显。
（2）高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标进一步提高，产能优势得以进一步提高。
（3）质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保障，用户的满足度增加。
（4）轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。
（5）以顾客为中心的策略和持续的 6 σ 治理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。
（ 五 ） 武钢成功推行六西格玛治理的实践体会
1.在实施六西格玛治理中应避免熟悉上的误区
（1）误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛治理；
（2）误区之二：实施六西格玛治理要害在于统计技术的应用，即认为实施六西格玛治理就是选项目做项目。
2.组织推行六西格玛治理成功的必要因素
（1）提高组织高层治理者的执行力；
（2）实施六西格玛治理是一场组织文化变革，需要变革治理；
（3）建立激励和认可系统；
（4）建设一支以黑带为核心的骨干队伍；
（5）与组织ISO 9000 标准质量治理体系相结合。
武钢推行六西格玛治理最深刻的感受是：企业推行六西格玛治理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛治理给企业带来的最直接的功效。从深层次上讲，企业推行六西格玛治理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。总之，六西格玛治理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段，科学地推行必将给组织带来提高产品质量、降低成本、增强顾客满足度的经营绩效。