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一个组织的成功固然需要全体成员的共同努力，但不可否认，高层领导是决定其兴衰成败的关键，古今中外概莫能外。如果把组织比作一艘船，高层领导就是舵手，要领导着组织驶向光辉的彼岸。高层领导最基本的职能定位和作用就是建立一个组织未来的发展方向和绩效期望，即确定组织的使命、愿景和核心价值观，在组织中营造一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。
使命（Mission）是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂所在。任何组织的存在都有其目的或使命，如工商企业的共同使命是向社会提供有经济价值的产品或服务。任何一个组织只有明确自己独特的使命，才能够着力于去“做正确的事”。具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。惠普公司创始人之一戴维·帕卡德在 1960年给惠普员工所做的演讲中指出，企业的使命触及的是一种除了赚钱之外的更深层次的公司存在理由，是做一些有价值的事。企业是为了包括股东、顾客、员工、供方和合作伙伴、社会在内的五大利益相关方而存在的，因此从宏观的角度讲，组织应当为所有的利益相关方创造平衡的价值。
愿景（Vision）是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。高层领导应当具备远见卓识，经过深思熟虑，周密制定一个现实、可信、诱人、远大的，需要花五年甚至十几年来实现的愿景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就会实现。一旦人们有效地确定和实施这种愿景，就会产生巨大动力，并通过凝聚各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来。愿景应当是组织全体成员的共同心愿，也应反映各利益相关方对企业的绩效期望。
价值观（Values）是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。价值观反映组织所渴望的文化。价值观以适当的方式支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间和环境的变化而改变的原则，应当经得住时间的考验，即便因拥有某一价值观而遭受失败也不会改变它。它有别于组织的经营战略和经营活动等随着经营环境的变化而改变的东西。价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织中受到人们的冷嘲热讽。成功的价值观应当体现于组织全体员工的言行举止，融入组织的骨骼、血液和经络系统，成为组织成功的遗传基因密码，并通过价值链影响组织的相关方。
当高层领导确立了组织的使命、愿景和核心价值观，为组织的未来建立了发展方向和宏伟愿景之后，最重要的就是要通过战略规划，勾画出通往愿景的路径，将愿景转化为可行动的规划。
六西格玛不仅是一种改进方法，还是一种文化和战略。组织实施六西格玛，可以促进企业文化的变革和战略目标的实现，最终促进组织使命的实现和愿景的达成。领导在六西格玛管理中扮演着关键的角色。实施六西格玛的组织以及六西格玛专家经过多年的实践，在总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的支持和参与作为成功的第一个关键要素。
成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的组织都拥有来自高层的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。他们的管理风格可能各有千秋，诸如通用电气公司杰克·韦尔奇的活力，联合信号公司拉里·博西迪的严谨，摩托罗拉公司鲍勃·高尔文的无所不在，但重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。六西格玛管理是从上而下推行的，因此六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，因为六西格玛管理最终要变革组织的文化，因此，必须获得高层执行领导的认同。高层领导要指导制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派资源，制定政策来支持六西格玛行动，并把六西格玛管理与组织不断发展的战略目标相结合。
具体来讲，最高管理层的作用包括：
（1）制定 2~5 年的六西格玛战略目标，必须是针对组织具体情况而制定，并且应该由组织战略目标来驱动。六西格玛战略目标包括财务方面的、顾客和市场方面的、关键业务流程方面的以及员工成长方面的。关键是，这些目标必须通过实施六西格玛才能获得。
（2）授权一个推进小组。六西格玛开始实施时会影响到组织的方方面面。领导层的介入就是承担以下责任：定义并管理六西格玛在组织中的形象，以及如何将其要求和利益传达给他人。在大多数情况下，最高管理者将这些责任授权给推进小组，而这个小组主要负责制定详细的实施计划并实施。
推进小组的一个重要工作是确定六西格玛推进的整体目标，编制预算，制定六西格玛推进政策和建立基础架构，确保与最高管理层的战略相吻合。根据组织规模大小和复杂程度，推进小组需要不断对计划进行修改，在 2 个星期到 3 个月之间，推进小组应该能够初步制定一个推进方案。
（3）制定推进方案。推进小组由最高管理层负责管理（一般由倡导者担任组长），其职责包括：
① 确定组织现有绩效和预期绩效之间的差距；
② 判定如何实施六西格玛才能缩小这一差距；
③ 为实施六西格玛制定一个方案。
最初的差距分析可以做得很复杂，也可以做得很简单，这取决于组织的需要。在分析之前应获得现有绩效的可靠数据，尽管得到可靠的数据要花费一些力气。预期绩效要从长期目标中得出。明确现有绩效与预期绩效之间的差别很重要，这使领导层有足够的勇气认识到进行变革的必要性。
一旦推进小组完成了差距分析，就要制定一个初步的方案，方案应该包括：
① 六西格玛组织结构和人员需求；
② 实施目标和计划（启动的时机、所需的人员数量和培训类型等）；
③ 财务衡量标准及目标（成本和利润）。
项目的初步计划将确保高层领导理解六西格玛，以及它对组织产生的经营和财务利益。此时需要有足够深度的分析，从而使高层领导和董事会理解必要的投资和涉及的风险。
（4）领导层亲身参与。六西格玛管理推行成功最关键的因素是领导重视。领导重视不仅体现在投入的资源上，还表现在其亲身参与上，如以各种行动带头营造六西格玛氛围，包括通过邮件、讲话、网络等各种方式表达自己对六西格玛的态度。在有些组织，高层领导作为倡导者亲自参与或指导六西格玛项目。
组织文化最核心的部分是其价值观。将六西格玛价值观融入组织原有的价值观中，就是一场组织文化的变革。
高层领导具有确立价值观，营造企业文化的职责。当组织推行六西格玛时，高层领导应当将六西格玛价值观融入组织原有的价值观，变革组织文化和基因密码，使员工的信念、态度和期望与六西格玛管理同步；高层领导要对六西格玛的实施高度负责，并将这种精神渗透到整个组织；高层领导要有一种紧迫感，必须意识到要解决那些影响组织战略目标达成、降低组织的盈利能力和顾客满意度的问题，就要与关键人员一起参与到执行六西格玛的活动中来；高层领导要将六西格玛方法的领导力原则付诸实施，不断提升和优化组织六西格玛管理的领导力。
六西格玛价值观可以强化组织好的文化，变革不利于组织的风气。例如，六西格玛强调通过运用严谨的科学方法和工具，对数据和事实进行分析，为决策提供依据，而不是“拍脑袋”。当六西格玛成为组织的一种通用的语言时，将从根本上消除组织会议和决策争论中产生的对人还是对事的矛盾。它要求不断地质疑企业的信条和传统的工作方式，勇于尝试，在追求完美的同时容忍失败，能够接受和处理偶然的挫折。
这种文化上的变革也是六西格玛管理取得成功所必需的。组织文化是一个组织长期以来形成并沉淀下来为大家所共识并遵循的“做事方式”。试想，没有做事方式的改变，哪来经营业绩的持久改进？当你试图改变人们的做事方式时，文化便显示出巨大的阻力。因为当战略与文化冲突时，文化恒胜；当组织文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
六西格玛管理的根本目的是改善组织经营业绩，但业绩的改进要通过变革组织文化来实现。六西格玛为组织带来的不仅是工作过程或经营业绩的改善，更重要的是改变组织各个层面的工作方式——怎样确定它们的工作目标，怎样测量它们的工作业绩，它们的工作内容如何构成；如何处理组织内部的关系，怎样处理与顾客、供应商的关系，等等。这些变革涉及组织中的每一个人、每一个部门。组织要实现六西格玛管理，就意味着组织必须改变人们的工作方式，这就是组织面临的挑战：组织文化的变革。
战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段，反映了组织自身能力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。
战略制定一般采用SWOT分析， SWOT是优势（ Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的缩写，其中优势、劣势分析主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重于外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。多年的实践证明，SWOT分析是战略规划中使用最广泛、最持久的分析工具。 SWOT分析不仅要找出组织的核心竞争力，即找到所拥有的资源和能力以及运用它们的独到妙方，还要找出由于缺乏资源当前还不能利用的机会，以及对劣势和威胁的改进、规避或遏制方法。总之，要找到内部的优势、劣势与外部的机会、威胁之间的战略匹配。战略制定包括以下步骤：
（1）评估当前绩效：
① 用投资收益率、营利性等评估当前绩效；
② 评估组织当前战略态势，包括使命、愿景、战略、方针。
（2）评价组织治理：评价组织高层领导（包括董事会和高层管理者）的绩效。
（3）分析外部环境：寻找显示出机会（O）和威胁（T）的战略因素。
（4）分析内部环境：寻找决定优势（S）与劣势（W）的战略因素。
（5）确定战略目标。
（6）进行SWOT战略因素综合分析，形成和确定战略方案。
“知己知彼，百战不殆。”组织在开始制定战略之时，要全方位、多方法地收集大量的内外部数据和信息，并通过对数据和信息的分析研究，分析外部环境以发现已有的和潜在的机会与威胁，分析内部环境以找到促进组织成长的优势和制约发展的劣势。
环境分析就是监测、评价、分析来自外部和内部环境的信息，发现所有可能对组织成败有强烈影响的关键战略因素，以使组织战略能够充分、周密考虑内外部的环境变化，确保在环境需求与组织供给、组织需求与环境供给之间具有良好的战略适配，形成竞争优势，避免战略意外，促进和谐发展，获取长期成功。图2-5 显示了环境分析的主要方面和因素。
图2-5 环境分析的主要方面和因素
在环境分析中，情景策划是一种用来设想将来可能会遇到的一系列问题的方法。为了确立将来的趋势和不确切的走向，通过情景策划，可构造一系列的情节和情景，包括好的未来、差的未来和不可预测的状况，使组织像“照镜子”一样看到从未看到过的自己，有助于弥补决策过程中过度自信和视野狭窄的常见错误，制定应对的行动计划。
在完成了外部和内部两方面的环境分析后，用SWOT分析法，对外部、内部战略因素进行综合归纳，以确定战略目标、形成战略方案。
当组织的战略目标和战略方案制定后，最重要的就是战略部署，使战略方案具体化，制定在战略规划长短期内的各职能战略的详细规划，包括行动计划及关键绩效指标、预算和相关新程序等，沿管理层级、时间区间两个维度展开，并予以资源配置。
《孙子兵法》说：“上下同欲者胜。”组织要做到“上下同欲”，一是仰仗强有力的组织文化，二是有赖于以关键绩效指标系统为经络的战略部署过程。战略部署过程是一个复杂的系统工程，需要通过科学、系统而有序的方法，将组织的战略目标和战略方案落实到每一个层级、每一个过程和每一个时间段，确保组织上下左右的协调一致、融合互补。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是战略部署的典型方法。
1992 年，美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，其中提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。今天，平衡计分卡作为一种战略执行和绩效管理工具，在全世界广泛应用。
如图2-6 所示，这个平衡的指标体系包括四套指标：财务、顾客、内部过程和学习与成长，源自于组织的愿景和战略，力图平衡财务和非财务目标，平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值，平衡短期和长期目标，平衡领先性和滞后性指标，并层层展开，层层制定行动计划，形成各部门、团队和员工个人的平衡计分卡。
图2-6 平衡的指标体系
其中，“学习与成长”维度指组织和员工两方面的学习与成长，主要涉及培养员工能力、优化组织文化以及改善信息获取环境等，包括人力资源、组织文化、信息和知识、管理体系以及创新与改进等方面的关键绩效指标。
一般，“学习与成长”维度的指标是战略基础和最领先的指标，驱动着“内部过程”指标；而“内部过程”指标又驱动着“顾客”维度指标；“顾客”维度指标驱动着最滞后的“财务”指标。领先性（驱动性）指标体现了组织获得未来成功的竞争能力。
平衡计分卡与传统的目标管理相比，更加强调“平衡”和“战略”，强调组织各职能的目标和行动都要平衡各相关方的利益，平衡长期和短期目标，平衡领先性和滞后性指标，都要置于组织总体愿景和战略的指导之下。
组织运用平衡计分卡方法进行层层分解的战略部署后，关键绩效指标就已经确定了。建立完善的关键绩效指标测量系统，有利于监测战略的部署，通过六西格玛等方法分析和改进战略绩效，对战略实施情况进行评估和控制。
完整的关键绩效测量系统应包括以下 5W1H要素：
在过去的许多年里，六西格玛仅仅被视作一个统计学上的概念或是一种过程改进工具，用来帮助改进制造过程，减少产品缺陷。在通用电气公司，六西格玛已经演变为一种应对动态的竞争环境、提升企业竞争力、取得长期成功的企业战略，成为公司发展的四大战略之一。韦尔奇说：“通过不断地升级能够提高通用电气产品和服务的质量。但是，我们做得仍然远远不够，我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品质量的公司相提并论。这些公司已超越了与其他对手竞争的境界，而是自己向自己提出挑战，从而推动产品质量达到更新、更高的层次。”因此，他确信质量的改进将成为通用电气发展战略方面的新突破，动员整个公司全力以赴，并且使六西格玛战略与通用电气公司正在实施的其他战略相结合，同时借助六西格玛促进公司的“群策群力”和“无边界合作”。六西格玛管理终于像熊熊烈火燃烧着整个通用电气，使之成为富有竞争力的、敏捷灵活的卓越公司。
今天，组织面临着前所未有的经营压力，这种压力不仅来自降低成本的需要，也来自经营增长、加速创新和生产力持续提升的需要，来自市场竞争、全球化、信息技术以及经营变革步伐的加快。对组织而言，产品的高品质、对市场的快速反应、缩短周期、供应链运作的高效、建立持久的顾客关系等，已经成为竞争的关键，这不仅是为了组织的成功，更是为了生存。在巨大的压力面前，组织需要不断提高经营绩效，寻找改进经营业绩的机会。六西格玛作为一种突破性的组织战略的意义就在于，以其严格的科学方法和对经营绩效的突破性改进模式，将一个组织的所有组成要素紧密地连接起来，集中资源实现底线结果（波动、生产率、周期时间、成本等）和顶线结果（顾客满意、市场份额、营业收入等），帮助组织实现经营绩效的突破，并最终成为组织持久的绩效改进基因，提供一种战略方案，一个追求卓越和走向成功的阶梯。
六西格玛具有双重战略意义：作为一种企业战略和作为战略绩效改进的方法。
如果说将六西格玛作为一种战略是推行六西格玛管理的最有魅力的选择，那么，将六西格玛作为战略绩效改进方法，将六西格玛项目与组织目标密切联系，则是推行六西格玛管理所必需的。
六西格玛项目与组织目标的链接意味着六西格玛项目来源于企业的关键绩效指标系统，以确保六西格玛能够支持组织战略的实现。通过关键绩效分析、评审，识别六西格玛的改进机会，以战略目标和关键绩效指标驱动六西格玛的实施。
关键绩效评审是在战略实施过程中，高层领导掌控组织战略实施和运作状况，寻找改进决策点的重要手段：基于绩效的分析和预测，评审组织的绩效和应变能力，包括组织的成就，与竞争对手和标杆绩效的比较，长短期目标的进展，明确组织的竞争地位，确定改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会。可以从以下四个方面进行评审：
（1）评审组织绩效的当前水平；
（2）评审组织绩效的趋势；
（3）竞争绩效和标杆绩效对比；
（4）评审绩效结果是否达到了关键的绩效要求。
风险的定义是：对目前所采取的行动，在未来没有达到预期结果（失败）的可能性。其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标志。
六西格玛战略风险分析指对组织推行六西格玛战略的风险分析。组织可以通过情景策划，应用SWOT分析，对推行六西格玛战略的内部能力、资源和文化等方面的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行分析和归纳，并针对所识别的内部劣势、外部威胁等潜在风险，采取各种措施来加以缓解、规避或监控。
六西格玛管理战略的风险一般可包括：
（1）六西格玛战略与组织其他战略的协调性。六西格玛管理的实施必须与组织其他战略保持良好的协调性，有效地促进组织其他战略的达成。例如，在通用电气公司，六西格玛战略与全球化、服务和电子商务战略密切结合，使得四大战略齐头并进，相得益彰。
而如果六西格玛管理不能很好地与组织其他战略协调，所选择的六西格玛项目不能有效地支持战略目标的达成，就无法通过推行六西格玛管理提升组织的核心竞争力，也很难获得高层领导的整体认同和支持，使得六西格玛管理不能持续下去。
（2）六西格玛管理对组织文化带来的挑战。文化是水，战略是舟；水能载舟，亦能覆舟。六西格玛管理是对业务运作过程的变革，当组织文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。有些企业忽略了通过六西格玛创建持续改进的质量文化，没有高层领导的承诺和全体员工的共识，习惯于原来的做法而不愿意改变，相关部门之间不易协调，而仅仅是把六西格玛活动当作一场运动，轰轰烈烈推进了一阵子，便又恢复了从前的老样子。
（3）六西格玛管理在管理和技术方面的阻力。在管理方面的阻力包括：
① 缺乏科学合理的项目实施规划。有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习班，拿到六西格玛黑带或绿带证书就可以了。离开六西格玛项目的实施，任何组织或咨询机构颁发的六西格玛黑带或绿带证书都是废纸一张。
② 机械模仿。有些曾在某些大公司获得黑带（甚至资深黑带）的人往往以六西格玛专家自居，倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业，不根据组织的具体实际机械地模仿。任何一种管理模式，其科学的理论和实践是可以学习借鉴的，但在具体应用上，要从组织自身实际出发，照抄照搬注定是要失败的。
③ 错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构，未能通过有效的培训形成包括六西格玛倡导者、资深黑带、黑带和绿带的关键群体，忽视团队建设，不能有效地传递六西格玛领导力和促进六西格玛在组织内的广泛实施。
④ 没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序，以及项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励力量不足；人力、时间、资金等方面的资源配置不当或不足；与现行管理模式冲突，管理系统、方法之间不能协调、整合。这都将给六西格玛的有效实施带来风险。
在技术方面的阻力主要是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询。有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在组织中的应用。统计方法固然非常重要，但是要完成组织中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。如果缺乏正确、有效的培训和咨询指导，生搬硬套地应用统计方法，其结果往往是统计方法的误用。
（4）六西格玛管理与组织实际情况的适应性。从原理上讲，六西格玛的管理模式适用于所有类型的组织，但是如果组织的基础管理薄弱，基础数据不完善，甚至是空白，这样的组织操之过急地推广六西格玛管理可能难以达到预期结果。
组织实施六西格玛活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系。这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。六西格玛管理组织结构示意图，如图2-7 所示。
图2-7 六西格玛管理组织结构示意图
六西格玛组织是由高层领导、倡导者、资深黑带、黑带、绿带、业务负责人等构成的。他们的职责与权限如下。
高层领导是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的组织都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。
倡导者发起和支持黑带项目，是六西格玛管理的关键角色。倡导者通常是组织推行六西格玛领导小组的一员，或者是中层以上的管理人员，其工作通常是以战略视角，对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。其核心任务包括：
（1）充分认识变革，为六西格玛确定前进方向；
（2）确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划；
（3）决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序；
（4）合理分配资源，提供必要的支持；
（5）消除障碍；
（6）检查进度，确保按时、按质完成既定目标；
（7）了解六西格玛管理工具和技术的应用；
（8）管理及领导资深黑带和黑带。
倡导者在六西格玛组织中起着承上启下的作用，黑带应积极争取倡导者的支持。
资深黑带的职责在不同的企业有不同的规定。例如，在通用电气公司，资深黑带更多地强调其管理和监督作用；在霍尼韦尔公司（Honeywell），资深黑带主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运用。
在一些组织中，资深黑带更多的是扮演企业变革的代言人角色，其工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在组织整体或特定领域、部门开展六西格玛管理工作；他们是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理工具的高手。六西格玛资深黑带的主要职责为：
（1）担任高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理的开展，持续改进公司的运作绩效；
（2）担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识；
（3）帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目；
（4）为参加项目的黑带提供指导和咨询；
（5）作为指导者，保证黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作；
（6）具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务；（7）为团队在收集数据、进行统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
黑带是六西格玛管理中最为重要的一个角色，他们专职或兼职从事六西格玛改进项目，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。黑带的主要任务是：
（1）领导。在倡导者及资深黑带的指导下，界定六西格玛项目，带领团队运用六西格玛方法完成项目。
（2）策划。决定项目每一个步骤需要完成的任务，包括组织跨职能的工作。
（3）培训。具有培训技能，为项目团队成员提供解决问题的工具及技术应用的专门培训。
（4）辅导。为组员提供一对一的支持，带领绿带队友快速有效地达到改进目标。
（5）传递。在各种形式的培训、案例研究、工作座谈会和交流活动中，将六西格玛理念、工具方法传递给团队的其他成员。
（6）发现。从内部或外部（如供应商和顾客等）发现新的改进机会，与资深黑带一起确定有价值的项目。
（7）关注全局。一个成功的黑带要有系统的观念，从六西格玛项目整体推进角度处理各种复杂关系；对项目细节的过分专注，可能会失去对项目整体上的判断。
（8）人际交往的能力。作为项目领导，黑带必须具有一定的人格魅力：诚实、有能力、可信赖、有包容心；与项目倡导者和组织的关键利益相关方建立良好的关系；将具有不同背景的人员组成一个统一的团队。
绿带是黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，他们接受的六西格玛技术培训与黑带类似，但内容涉及层次略低。一些实施六西格玛的企业，很大比例的员工都接受过绿带培训，他们的作用是把六西格玛的概念和工具带到组织的日常活动中去。
在六西格玛管理中，绿带是人数最多也是最基本的力量。他们的职责是：
（1）提供相关过程的专业知识；
（2）建立绿带项目团队，并与相关人员进行沟通；
（3）促进团队观念转变；
（4）把时间集中在项目上；
（5）执行改进计划以降低成本；
（6）与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目；
（7）保持高昂的士气。
当绿带作为项目团队负责人完成绿带项目时，也应具有黑带在项目团队负责人方面的职责、权限和技能。
除了要选择培养好项目负责人——黑带之外，成功的六西格玛项目还需要相关业务部门负责人（过程管理者）的支持和配合，没有他们的协调和帮助，六西格玛项目很难取得丰硕的成果。业务负责人不需独立完成项目，他们在六西格玛管理中的职责是：
（1）达成对六西格玛的共识；
（2）协助选择黑带、绿带；
（3）为黑带、绿带提供资源支持；
（4）关注黑带、绿带的项目实施过程；
（5）协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致；
（6）确保过程改进能够落实，保持改进成果。
六西格玛团队建设也是六西格玛组织工作的关键环节。
如图2-8 所示，组织推行六西格玛一般可分四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，可以用 4~5 年甚至更长的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
图2-8 六西格玛推进轨迹
在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三类阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上不认同、靠经验和感觉作决策、变革动力缺失等），当推进的动力难以抵御这三个方面阻力的合力时，就会出现图2-8 中所示的“关键转折点”。如果不能有效地增进动力、降低阻力，六西格玛管理就会在某一阶段“夭折”。而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，创造越来越强劲的成功能力。
导入期又可分为起步、培训与改进实践、坚持不懈与获得成功等步骤。
当组织决定要实施六西格玛时，会打破组织看似平静的现状。这时需要：
（1）组织高层领导（首席执行官、总裁）支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；
（2）组织高层中的成员作为六西格玛倡导者，制定了实施六西格玛的规划和战略目标；
（3）组织配备了必要的资源；
（4）拟定首批项目和黑带或绿带学员，有了初期投入的财务预算。
六西格玛管理的培训与项目实践是嵌套式的、融为一体的。一般是先培训第一批黑带学员，再由这些种子选手负责培训绿带、黄带，有的企业也可以先从培养绿带学员和选择绿带项目开始导入六西格玛。相关培训的内容和目的如表2-2 所示，仅供参考。
表2-2 六西格玛管理培训
六西格玛培训和项目工作是交叉并行的，在首批黑带培训或绿带培训完成后，也许有的项目已经完成，也会有一批项目正在进行中。在这一时段内，贵在持之以恒。只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定的回报。
当高层领导一时还未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式时，可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品上小范围推行，为将来的全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。这种方式的特点是：容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投入的资源比较少，因此风险也较小，但是由于缺乏高层领导的有效支持，成功的概率不高。这种方式只是作为将六西格玛引入企业的一种切入方式，只有及时转向在全公司范围充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂，硕果累累，并取得长期的成功。
第一年导入期的成功之日，也正是新的转折之时。虽然经过第一轮项目工作，组织获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者，一些冷眼旁观乃至反对的人也开始转变原有的观念。但这时是一个关键的转折点。如果没有下一步的正确部署，六西格玛就会是一个短期的流行而走向失败，而且一旦热情冷却，就犹如一盘“冷饭”，今后要再次“蒸热”的难度就会更大。在这一转折点上应当引入“加速实施过程”，使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。
要实现这一转折，企业应当：
（1）制定六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动；
（2）建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛团队；
（3）加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带、黑带、绿带这一关键群体，以传递六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施；
（4）建立六西格玛管理程序和制度，包括六西格玛组织结构，项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。
一个导入了六西格玛管理并成功地实施了约两年工作后的组织，仍然会出现六西格玛管理“断流”的趋势。多数实施六西格玛的组织都会遇到这样的困难，其中最重要的一个原因是经营环境总在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等出现。为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛工作拓展到组织的所有方面，包括用六西格玛促进新技术的应用，促进创新和新市场的开发。要成功地在这一点上实现转换，组织必须完善其支持基础。
（1）完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开，强化最高管理层对六西格玛管理的系统定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益；
（2）拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等；
（3）完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例；
（4）使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程相结合，强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。
最后一个转折也许是最困难的转折。将六西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，确实是很难用时间表来预计其实现时间的。实际上，前面几个阶段的努力，都是在为这个阶段打基础。这个转折的关键是将六西格玛与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营管理过程，建立完善的绩效改进体系，强化人们观念和行为方式的改变。要实现这一转折，公司应当：
（1）使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变；
（2）将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合，建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度整合的持续改进、创新和知识分享体系；
（3）使六西格玛成为日常工作的一部分。