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六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计——六西格玛设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制 （Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务水平，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛（6 σ 或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在 20 世纪 80 年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，3 年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之 6210 件（大约 4 西格玛）减少到百万分之 32 件（5.5 西格玛），在此过程中节约成本超过 20 亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔 Honeywell合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在 1996 年年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
目前所讲的六西格玛治理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细治理的理念。六西格玛治理的基本内涵是提高顾客满足度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。
σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。
西格玛质量水平（注意：不是指西格玛值的大小）则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。
在图2-1 所示的正态分布中， μ 表示正态分布的均值， σ 表示标准差，当上下规格限之差为 12 σ （±6 σ ），且过程无漂移，即实际分布中心与公差中心重合时，低于下规格限 LSL 和高于上规格限 USL 的面积（概率）均为 0.001 ppm，总缺陷概率为 10 亿分之 2[2PPB（Part Per Billion）]。图2-1 中， M 为公差中心，与分布的中心，即均值μ重合。
图2-1 过程输出特征正态分布图（无漂移）
但实际上，过程输出质量特性的分布中心与公差中心重合的可能性是很小的，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图2-2 所示。
图2-2 过程分布随时间的漂移图
在计算过程长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右漂移 1.5 σ （这只是一个合理的假设，从统计上来讲，即使过程采用统计过程控制技术，过程均值出现 1.5 σ 也很难立刻被发现。但是一定要从理论上证明漂移量就是 1.5 σ 是没有依据的），根据正态分布的特点，此时一侧出现缺陷的概率不足百万分之 3.4，另一侧因数量极小可忽略不计，总缺陷概率近似为百万分之 3.4，即在给定 100 万次出错机会的条件下，平均出现缺陷的次数只有 3.4 次，也称 3.4DPMO（Defects Per Million Opportunities，百万机会缺陷数），如图2-3 所示。
图2-3 过程输出特征正态分布图（考虑±1.5 σ 漂移）
因此通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，是考虑了过程在长期运行中，分布中心相对公差中心漂移±1.5σ后出现缺陷的概率。
不同西格玛水平时的DPMO，如表2-1 所示。
表2-1 六西格玛质量水平百万机会缺陷数的关系（分布中心相对公差中心漂移±1.5 σ ）
今天，六西格玛已经远远超出其统计含义，六西格玛已经成为一种客户驱动下的持续改进的管理模式，企业推行六西格玛，也不仅仅把六西格玛（3.4DPMO）作为一种目标或指标，六西格玛还有更为深刻的多重管理含义。
战略管理的目的是获取竞争优势或核心竞争力。许多世界级企业的成功经验表明，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争优势。组织的高层领导要认识到，六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力。首先，六西格玛的推进不能仅仅停留在方法层面，必须与企业的战略相结合，使得六西格玛能够支撑企业战略目标的达成，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。其次，要从战略层面定位六西格玛，通过实施六西格玛，实现管理和技术创新，打造企业的核心竞争力。因此，组织要从战略层面推进六西格玛管理，制定六西格玛管理战略实施规划，通过实施六西格玛管理，实现管理创新、技术创新、人力资源开发和培养、企业文化建设。
从过程方法角度来看，过程管理就是管控过程的输入要素和输出结果。六西格玛的本质就是要研究影响过程输出的关键因素，实现过程的输出趋于目标值或理想值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。
实际上，实施六西格玛并不是一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性的改进和创新。
图2-4 显示了“飞镖”过程：精而不准，波动小但均值漂移大，造成了较多的缺陷；准而不精，均值漂移小，但波动大，也造成了较多的缺陷；又精又准，波动和均值漂移均极小，趋于零缺陷。六西格玛目标就是“又精又准”：使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。
图2-4 六西格玛目标“又精又准”
六西格玛在方法层面强调系统集成与创新，这里要特别指出，六西格玛绝非仅仅应用统计技术解决问题，它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、工业工程和现代管理技术、信息技术等。
企业文化是一个企业拥有的核心理念和价值观，是企业发展的软环境。再好的工具和方法，如果脱离了其赖以生存的环境和文化，也不可能产生任何效果。企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化，并与企业的具体特点相结合，形成独特的企业文化。
实施六西格玛是“一箭多雕”的、多赢的战略选择。实施六西格玛的好处多种多样，包括减少成本、提高生产力、增加市场份额、留住顾客、缩短运作周期时间、减少错误、改变组织文化、改进产品和服务等。这里将实施六西格玛的作用归纳为以下四个方面：
（1）问题解决和成本降低。解决困扰组织的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。
（2）文化变革。建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。
（3）战略实施。全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。
（4）员工发展。培养下一代领导者，促进员工职业生涯发展。
一个有志于成功、追求卓越的组织首先要明确自己的定位、未来的发展愿景以及行为准则，即确立组织的使命、愿景和核心价值观；其次要基于使命、愿景和核心价值观，确定自己的战略目标和战略方案，要设立驱动战略目标实现、临测战略规划的关键绩效指标（KPI）。并将关键绩效指标横向分解到相关职能部门和过程纵向层层分解到团队和员工。
这些关键绩效指标对组织应对动态的竞争环境、取得长期的成功是至关重要的。然而，要达成关键绩效指标常常是富有挑战性的，有些还涉及困扰组织多年、导致外部及内部顾客不满意的复杂问题，包括：
（1）产品和服务质量问题；
（2）运营成本问题；
（3）生产率、流程周期时间问题；
（4）市场和顾客流失问题；
（5）环境和安全问题。
这些问题如果不彻底地加以解决，势必影响组织战略的实现。而要解决这些难题，必须由高层领导者自上而下地推进，必须由一些具有很强的问题解决能力和技巧的人员，通过科学的流程，应用精确的数理统计技术和其他管理工具来解决。
这些问题的解决，要花费更多的投入吗？当谈到六西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与六西格玛差得太多了。要实现六西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对六西格玛管理的一种误解。成功的六西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联合信号、通用电气等世界级企业的实践所证明了。
下面，我们从不良质量成本（Cost of Poor Quality，COPQ）的角度谈谈为什么六西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。大多数公司处于三至四西格玛水平，其不良质量成本可占到销售额的 20%~40%，而六西格玛企业的不良质量成本仅占销售额的 1%~5%。通用电气公司认为，公司从三至四西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的不良质量成本每年可达 80 亿~120 亿美元。
这些成本损失来自哪里呢，不良质量成本可以分为直观的和隐含的两大类，就像冰山一样，露在水面上的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的损失，也就是传统质量成本统计中通常作为内部与外部故障成本所统计的部分。对于大多企业来说，这些成本损失占销售额的 4%~5%。但冰山还有隐藏在水面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们所重视但又实实在在地存在于企业中的成本损失，这些“隐藏成本”损失要比露出的部分大得多，可高达销售额的 16%~ 35%。这些直观的和隐藏的不良质量成本已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询公司Imberman& Deforest 20 世纪 90 年代初所做的调查，一般企业的平均利润水平仅占销售额的 1%~4%。
六西格玛管理就是要通过业务过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。
通用电气公司将六西格玛管理应用于经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率，等等。其中，一个六西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。该小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过 10 天，而实际上他们的产品交付期平均为 33 天。通过运用六西格玛方法，该小组将交付期缩短为平均 2.3 天，仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益达到 50 万美元。通用电气通信部门通过六西格玛管理项目，将其拥有的 12 颗卫星的利用率从 63%提高到 97%，每年增加收入 130 万美元。在通用电气公司，这样的案例不胜枚举。这也是六西格玛为通用电气公司带来了如此高的收益和增长速度的一个重要原因。
美国质量协会指出：“六西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的十大因素之一。
对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在组织活动中的反映。
组织文化具有精神层、制度层和物质层三个层次的结构，通俗地说是组织中独特的做事的方式方法。决定组织文化的主要因素是高层领导者。组织文化的建设就是组织的高层领导者将其理念和价值观灌输到其下属和员工身上，并通过其下属和员工的行为来展现的过程。不论组织领导者个人的言行举止有多好或多糟，都会被员工放大，形成整体的工作风气和行为准则。
六西格玛不仅是一个解决问题的技术方法，同时也是一种处世和处事的哲学，它的标准就是“完美”，在更广的意义上讲是一种文化，一种持续改进和创新的文化。它在不断地转变人们的工作方式。随着六西格玛的推进，组织文化也会得到不断的完善，会形成一种同心协力克服障碍，人人积极关注、参与改进和创新的文化氛围。
组织的核心业务流程就像是一条横向流淌的河，而现有的职能式组织结构犹如纵向的大坝，部门之间由于业务目标的差异导致了沟通壁垒，这种沟通壁垒又极大地影响了流程运行的效率和效果。实施六西格玛，有助于消除沟通壁垒，增进无边界合作的文化。六西格玛强调跨职能合作，消除部门间及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的沟通。六西格玛项目往往是跨职能的。在六西格玛跨职能团队中，团队成员有着共同的团队使命和目标，并且能意识到自己的职责与组织的使命、愿景、战略目标和关键绩效指标的关系，意识到业务流程各部分的相互依赖性，能够创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。而这种无边界合作的“纽带”正是有着强大使命感的六西格玛黑带和绿带，黑带和绿带要想成功就必须打破部门之间的障碍。
六西格玛的“无边界”文化是通用电气公司成功的秘诀之一。韦尔奇致力于消除部门横向间及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作，改善了过去仅仅是由于彼此间的隔阂和通用电气内部部门间的竞争而损失大量金钱的状况，这种做法改进了通用电气内部的合作，使通用电气获益匪浅。
六西格玛还可以是一种战略，一种全面提升组织竞争力和经营管理成熟度的战略。六西格玛作为组织战略，主要通过以下作用来实现组织的战略目标。
随着各个行业竞争的日趋激烈以及顾客要求的不断提高，仅仅提供“好的”或“合格的”产品和服务已经不能保证组织的成功。六西格玛以顾客为真正的关注中心，这就意味着学会辨析哪些价值对顾客是有意义的及如何给顾客提供这些价值的同时又能盈利。顾客决定市场，作为顾客导向的持续改进的管理模式，六西格玛强调从顾客关注的焦点出发选择项目，提高顾客满意度，通过持续的顾客满意增加市场份额和提高组织的盈利能力。
所有的缺陷或错误都包含了风险，六西格玛的目的在于通过降低缺陷或错误降低风险。六西格玛强调基于事实和数据的管理，通过数据分析寻找问题并分析原因，不仅降低了顾客购买产品或服务时要承担的风险，还降低了提供产品的组织的风险。六西格玛还通过有效的方法查找不良质量成本，消除“隐蔽工厂”，从而降低风险和成本。
六西格玛是能够给组织提供不断创新的技巧和文化的方法，通过不断地革新、开发新产品、开拓新市场及不断地改进组织结构，使得组织能够使价值最大化，提高顾客满意度，最终达到提高生产力、增加市场竞争力的目的，从而使组织得到持续的发展。
摩托罗拉从 1987 年到 1991 年“4 年改进 100 倍”的成效归功于六西格玛的实施。顾客的需求是动态变化的，随着现代社会生活节奏的加快，人们对产品性能改进的需求越来越强烈，改进速度最快的组织将在竞争中得到持续发展。六西格玛通过借鉴其他学科的工具和思维，可以帮助组织在改进绩效的同时加速组织的改进流程。
通用电气公司将六西格玛管理与人力资源管理密切结合。1997 年 3 月 22 日，韦尔奇专门向通用电气全球的管理人员发送了一份传真，明确规定管理人员的提升将直接与六西格玛挂钩。1997 年 5 月 22 日，韦尔奇与两位副董事长联合签发了一条关于将六西格玛培训结果与晋升机会相联系的命令；1998 年 1 月 1 日，通用电气新的管理人员晋升制度正式生效：从即日起，基层管理人员必须事先通过六西格玛绿带或黑带的培训，才能够获得晋升中级管理职位或高级管理职位的资格。从此，六西格玛管理成为通用电气未来领导人的摇篮，一大批训练有素，擅长基于数据与事实解决问题和进行决策的人员走上了通用电气各层次的管理岗位，为通用电气多年来的强劲发展奠定了良好的人力资源基础。
员工是组织获取竞争优势的根本，六西格玛管理的推行能够有效地提高员工的素质，促进员工的职业发展。“学习型组织”这个很多人感兴趣但很难付诸行动的概念产生于 20 世纪 90 年代，联合信号公司的领导层对此评价说：“每个人都在谈论学习，但很少有人能把它贯穿于大多数员工的日常生活中。”而六西格玛是一种可以在组织内增强和加速新思维的发展和分享的方法。
六西格玛带给员工的是解决问题的方法。员工不仅通过培训学到知识，而且要将所学知识应用到实践中，通过实践完全掌握解决问题的科学方法，为组织带来丰厚的回报，同时提高员工的个人能力。通过员工个人行为的改变，促进学习和相互指导，提高人员素质，进而改变企业整体的文化氛围，从而使企业成为一个学习型组织。
六西格玛管理为组织实施持续的突破性的改进和创新提供了所必需的管理工具和操作技巧，也为组织培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，从而使组织降低质量缺陷和服务偏差并保持持久的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助组织实现战略目标。
六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理评价准则建立在以下相互关联的价值观基础之上：
（1）高层领导的作用；
（2）顾客驱动与顾客满意；
（3）组织和员工的学习；
（4）基于数据和事实的管理；
（5）无边界合作与突破性过程改进；
（6）注重结果和价值创造。
组织的高层领导应当具有远见卓识，建立面向未来的愿景和价值观并与员工沟通，营造组织文化，引领组织追求零缺陷、追求卓越。
六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败。组织的高层领导团队对六西格玛管理应有统一的认识，将六西格玛价值观融入组织文化，建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境；高层领导应从企业的战略和利益相关方面的需求出发，制定与组织战略协调一致的战略和战略目标并层层展开；高层领导应为六西格玛实施建立基础构架保证，明确组织的改进机会，组织、鼓励员工参与六西格玛项目，定期参与六西格玛项目评审并对组织六西格玛实施的整体状况进行评估，协调六西格玛的整体推进和排除障碍。
高层领导对六西格玛管理的支持是通过其具体参与六西格玛管理活动体现的，高层领导通过营造氛围、制定规划、倡导项目和亲自参与六西格玛管理的实施，可以起到表率作用，并能积极推进六西格玛管理的实施。
“顾客驱动与顾客满意”是六西格玛管理最基本的价值观，也是现代组织管理理论和实践的基本原则。
组织依存于顾客，获得高的顾客满意度和忠诚度是组织所追求的主要目标。然而，顾客只有在其需求和期望得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚。组织应当深入了解顾客当前和未来的需求和期望，并关注其动态变化，以此驱动质量改进，消除缺陷，为顾客解决问题，满足顾客需求并争取超越顾客期望，从而建立良好的顾客关系，不断增进顾客满意和忠诚度。
在六西格玛管理中，以顾客（包括内部顾客）为中心是最优先的事情，强调“倾听顾客的声音”，倾听“顾客的需求、期望和偏好”，倾听“顾客的满意和不满意”。六西格玛管理从倾听顾客的声音开始，基于顾客需求选择项目、驱动改进并评价改进成果，即一切以顾客满意和为顾客创造价值为中心。
六西格玛管理能够有效地推进组织和员工的学习，是构建学习型组织的有效方式。六西格玛管理强调学以致用，将系统的培训体系和六西格玛改进项目结合起来，将员工学习、绩效改进和组织学习有效融合，通过六西格玛项目将学习活动和成果植根于组织的业务过程改进，六西格玛项目成果的共享平台进一步促进了六西格玛知识在组织内的传播和渗透。
实施六西格玛管理的组织应建立系统的、面向组织不同层次需求的培训体系，激励员工积极参与六西格玛项目，促进个人职业发展、能力提升和组织业务绩效指标改进。
“基于数据和事实的管理”是现代管理与传统经验管理的分水岭。
越来越多的组织开始重视信息系统建设和知识管理，但所做出的许多经营决策仍然是基于感觉和经验。六西格玛管理把“基于数据和事实的管理”的理念和实践提到了一个更高的层次。六西格玛管理建立于数据和信息管理的基础之上，其最大特点就是强调一切用数据和事实说话，一开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值，然后应用统计方法进行数据的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标的过程因素，并通过改进获得优化的结果。
六西格玛管理提倡通过“无边界合作”，建立跨职能、跨层级乃至跨组织的项目团队，实施突破性的过程改进。
六西格玛管理建立在无边界沟通和合作的基础之上，能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。连接这种无边界合作的“纽带”就是那些有着强烈使命感的黑带，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破沟通壁垒，通过“无边界合作”完成六西格玛项目。
六西格玛管理面向业务过程，聚焦于过程的突破性改进。组织向社会提供产品或服务是通过一系列的过程实现的，过程存在的波动、非增值作业导致质量下降、成本增加和运营周期延长等，影响顾客的满意度。通过六西格玛管理，对核心过程和关键支持过程进行设计或改进，使过程绩效取得突破性的提升，为顾客和相关方创造价值，建立竞争优势。
六西格玛管理注重结果，包括顾客满意度成果、财务成果、人力资源成果、业务过程指标改进成果、供应链绩效改进成果和组织文化与管理变革成果。这些成果反映了组织通过实施六西格玛管理，为顾客、股东、员工、供方和合作伙伴以及社会等利益相关方创造的价值。这些价值应是平衡、和谐的，相互促进、良性循环的，体现了六西格玛管理对组织整体经营管理的成熟度（即组织卓越绩效的贡献）。