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日本人力资源管理有哪些主要特点呢？日本公司与美国公司管理有什么区别呢？虽然不是所有日本公司或美国公司都有相同的管理特点，但是日本公司的管理方法与美国公司的管理方法有许多不同之处。日本的许多公司实行终身职业制、对现实表现评价缓慢、采取非专业生涯途径、集体决策、质量圈和能力主义等管理方法。这一点，与欧美为代表的西方人力资源管理方法恰恰相反。
在日本，长期职业可转成“终身职业”，尤其在国际企业等大公司更是如此。公司每年招工一次，经过试用，除了对那些严重违法违纪人员实行解雇外，一般都可转成终身职员，直到退休为止。公司兴旺时也招一些临时工或承包合同工；碰到经济困难时，公司也许会按比例减少所有员工的工资或奖金，解雇一些临时工，相应调整长期员工的工作或减少工时，但不会解雇终身员工，而是向他们提供福利、培训等。这种政策使公司大多数员工更加忠实于公司，每一个员工都能在信任的基础上与公司建立长期的关系，并认识到这种关系对他们的益处。因此，当工作有所变动时，他们乐于接受，不必有任何担心。
在日本，年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的员工中，尤其是那些刚工作几年的人，他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将基本上一辈子工作在一起，公司今后对他们会有承认和奖励。因此，他们为了共同的利益而互相协作。再者，评估个人表现是将忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识的前面。奖励对员工心理上的影响要比经济上的影响更大。日本员工由于有长期录用的思想，所以他们并不期望有立即见效的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况，给工人发相当于5个月工资的红利。
终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立朋友式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，他们也可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总目标服务。
日语中“nemawashi”一词是“作一切准备”的意思，这是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识，因为没有所有人参与决策并表示同意，实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见分歧，不能用敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从更多渠道取得更多信息，待大家都理解和接受后再一起来参与决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。
日本管理另一个突出的方式是质量圈（quality circle）。二战失败后，日本认识到，要打开国际市场而且要在国际市场上占领主要位置，就必须致力于产品质量的提高。质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误，以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。
有了以上这些认识后，日本科学家和工程师协会邀请美国的管理专家爱德华兹·戴明（Edwards Deming）到日本作关于质量控制的系列学术报告。戴明提出，一切有“过程的活动”，都是由计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Ac tion）四个环节组成，P→D→C→A→P……循环往复，周而复始，在提高产品质量、改善企业经营管理中起积极作用。这被称为“戴明圈”或“戴明环”。戴明强调将质量控制放在中层管理的重要性。日本将戴明的这种思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。
每个质量圈约由8名一般工人和1名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。在日本参加这类质量圈是自愿的，工人中每8人就有1人参加质量圈。质量圈的成员都接受怎样解决问题，其中包括一些基础数学方法的训练。质量圈不是为解决某一问题而建立的，他们定期聚集在一起，为减少次品与废品，减少返工和停工的时间，同时也为改善工作条件，提高自我发展等问题提出解决的方法。这些成员是组织最好利用的有创造性的资源，即使他们解决问题的办法不如技术人员的办法，但工人们由于自己参与管理，他们的积极性被大大调动起来，他们就能努力将问题解决好。
这种质量圈的管理方法，充分发挥了每一个人的积极性与创造力，这正是重视人力资源管理的具体表现。
日本的能力主义管理是20世纪70年代发展起来的。这种能力主义管理，是将日本人力资源管理方法与美国人力资源管理方法结合而成的。能力主义管理的意图是要维持和强化资本家和经营者主导式，即资本家主导式的工厂秩序，并追求“少而精主义”。其要求见图1-5。
图1-5 能力主义管理体系
（1）由重视每个工人职务执行能力的“个别管理”和以工厂小集团“尊重自主性”为方针的“小集团管理”组成。
（2）需要有在一般人事管理上不可缺少的并与安全卫生和企业内部福利设施有关的管理。
（3）“尽可能地和工会相互交涉有关的设想和内容，最好得到他们的理解”；当然，“这样的措施也是基于对双方共同利益的考虑，对于工会来说是能够接受的”。
所谓“个别管理”，其涵义有3层：①通过扩大和促进职能部门的整顿和综合、业务流程的简化、机械化、多能化、外包、岗位轮换和时差出勤等来进行人员的削减。②引进岗位、技能工资、职级资格以及职务分类制度来决定晋升和薪酬分配，并以职位胜任程度为差别待遇的理由，使晋升和薪酬分配的差别“正当化”，同时促进员工之间的合理竞争。③在“人与人之间互相尊重”和“尊重自主性”的前提下，在组织内部自发形成“劳资一体化”氛围。
所谓“小集团管理”，其涵义如下：①日本是一个单一民族的同质社会，个人对组织的忠诚和归属感在全世界是极为罕见的。日本企业在西方行为科学的引导下，形成工作中的无次品管理团队和质量圈管理团队等日本独有的“小集团组织”。②促进组织中各个小集团之间的竞争及小集团内部员工之间的竞争，目的是“提高组织效率”和“劳资一体化”，其具体的实现形式如“自主管理运动”。