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面对国际间的文化差异这一客观存在的现实，在国际企业的跨国经营过程中，跨文化包容就显得尤为重要。国际管理专家瑞克斯（Ricks）认为：凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽视了文化差异所招致的结果。这种跨文化管理挑战对任何一个国际企业都是存在的现实问题，由于跨文化管理的失败而导致国际企业的组织学习能力这一企业核心竞争力源泉的丧失甚至最终的企业解体，已绝非危言耸听。
随着组织行为学的发展，人们逐渐将社会文化（ social culture）、民族文化（ na tional culture）或地域文化（regional culture）与企业文化（ corporate culture）、组织文化（organizational culture）或内部文化（internal culture）区分开来。就跨文化的角度而言，国家文化（或社会文化、民族文化、地域文化）的差异、企业文化（或组织文化、内部文化）的差异以及职业文化（或团队文化）的差异均可能是国际企业内部跨文化差异的主要来源。从社会文化的差异来看，西方强调个性和创新，而东方更强调集体和稳健；从企业文化的差异来看，处于成长阶段的企业表现为积极的创业文化，成熟阶段的企业表现为稳健的守业文化；从团队文化的差异来看，西方推崇标新立异，而东方则比较能接受和谐中庸。
跨文化背景下基于知识的国际企业理论和基于资源的国际企业理论是一脉相承的，只是前者把资源具体化为企业的知识，这正体现了知识经济时代的特征。斯图尔特（Thomas A. Stewart）在其《知识资产：组织的新财富》一书中认为，在企业所拥有的所有资产中，最重要的是知识资产，如技能、能力、专业经验、文化、忠诚等，它们决定着企业是否能够获得成功
[1]
。企业的有形资产在使用过程中其价值会贬值，而对于知识资产，通过传播和使用其价值会增值，不使用反而会贬值。基于知识的国际企业战略的形成必须以企业中不同文化背景的团队和个人的能力为起点。组织中的团队和个人通过他们的能力创造价值的途径大致都是这样两个方向：外在的和内在的知识转移
。从组织的角度看，知识转移即为有效的知识共享和组织学习的过程。
跨文化知识转移可以为国际企业创造价值，是国际企业知识战略的支柱，其目标是提高国际企业组织、团队和个人的行动能力，如图3-3所示。国际企业组织的知识转移一般包括9个方面：个人之间的知识转移，个人向外部结构的知识转移，从外部结构到个人的知识转移，从个人能力到内部结构的知识转移，从内部结构到个人能力的知识转移，外部环境之间的知识转移，从外部结构到内部结构的知识转移，从内部结构到外部结构的知识转移，内部结构之间的知识转移。
图3-3 国际企业组织的知识转移模型
这种知识转移的过程就是国际企业组织的学习过程，既包括组织内部个人、团队和组织3个层次的转移和学习，又包括母子公司之间知识转移的学习过程，这一过程对于子公司而言是组织内部与外部的转移，而对于整个国际企业而言，却是内部结构之间的知识转移。
国际企业拥有的竞争优势可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也就是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
国际企业获得核心竞争力的途径有多种。从内部而言，有如卓越的技术和价值创新能力、专业化的经营管理能力、良好的治理结构、与时俱进的伦理能力及独特的企业文化等；从外部而言，有如企业间的知识联盟、优势互补的购并及忠诚而稳定的顾客群等。从根本上讲，正如有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇所称：“企业最终的竞争优势在于其学习能力。”国际企业核心竞争力的不竭源泉在于其跨文化组织学习能力。
具体而言，国际企业跨文化组织学习能力包括：
（1）创造跨文化学习机会的能力。国际企业面临的跨文化管理问题既是一种挑战，也是一种机遇。国际企业应该在跨文化管理实践中化挑战为机遇，在跨文化融合中不断创造学习机会，鼓励不同文化背景的个人、团队和组织层次之间的互帮互学，给员工足够的学习时间，对那些努力学习的员工进行表彰和奖励。
（2）跨文化沟通能力。国际企业的组织文化应该鼓励对话，建立起员工、团队和组织之间的信任，鼓励从各个不同的角度提出问题和征求意见，并进行公开而坦诚的意见反馈。
（3）合作和团队学习能力。国际企业组织中应允许有不同思想和思维方式的团队存在，并在工作中采纳不同的建议，对跨文化合作进行肯定和回报。
（4）学习成果的分享能力。国际企业组织中应建立和完善绩效评估系统，建立起合理的学习成果分享机制，使每一个员工都能从组织自身的经验教训中受益，实现学习成果在工作中的应用整合。
（5）建立共同的愿景。人们共同设立、拥有和实现一个共同的愿景，鼓励开拓进取和创新精神，工作中适当授权，鼓励经过深思熟虑后的适当的冒险，责任与决策权力相关联。
（6）组织与环境的融合能力。国际企业应关环境的变化，鼓励从组织整体和全局的角度考虑问题，并通过工作实践的调整使组织与社会文化环境形成一个共同体。
（7）为组织学习提供战略性引导的能力。国际企业的领导应从企业战略上支持和引导组织学习，辅导和帮助下属，在组织内营造跨文化学习的氛围，以确保组织的行动与其价值观相一致。
2015年华为已然成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。1987年成立后，华为在第一个十年里主要侧重于中国市场，打造了过硬的研发能力和低成本生产能力。
一直到1997年，华为才以在俄罗斯成立合资公司的方式迈出了全球化的步伐。其全球化战略是先进入竞争压力稍小的市场，然后再进入西欧和美国等更成熟的市场。凭借精心设计的战略和全力以赴的全球卓越运营，华为已发展成为非常成功的全球化企业，产品和解决方案已经应用于170多个国家和地区，服务于世界1 /3以上的人口。截至2012年年底，该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工。华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。华为凭借推进全球统一的核心价值观和引导式的本土化战略巧妙地将各国人才收入囊中。
一、印度华为的“公开日”
印度华为的引导性战略卓有成效。华为鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，在中国员工的感染下，印度员工也开始大胆表达自己的意见了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提。
二、外派和海外员工的合作
对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。
以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业皆把实验室设在此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。
同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。对于华为而言，这是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。
在华为的海外机构，华为人都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后两者又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。
三、鞭长能及：统一的管理平台
华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外30多个分支机构的管理都是基于公司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是公开并一视同仁的。并且华为不遗余力地建立了一套基于IT的全球通信网络，从而推进不同分支机构和业务部门间的积极合作。华为在100多个国家的300多家分支机构中都部署了该网络，使得不同地区间的沟通变得很容易。例如，在非洲工作的员工能拿起电话打给南美洲的同事寻求帮助，无需总部的任何协调。该全球网络还使得信息在不同时区和不同业务部门间快速传达。
（资料来源：符海艳：“华为如何管理海外员工”，《IT时代周刊》，2003年第23期，第64～65页。）
1.华为在国际范围内是如何进行跨文化知识迁移的？
2.华为在国外组织学习方面存在哪些优势？
[1] Thomas A. Stewart. Intellectual Capital ： The New Wealth of Organizations . Currency,2001.