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在中国现代化建设的进程中，人力资源的问题越来越突出，随着中国改革开放的深化和扩大，客观上也要求开发智力，提高人的素质。在最先实行开放政策的广州，对150家企业的调查研究显示：提高人的素质是搞好企业的核心。中共十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出：按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，并同市场化选聘企业经营管理者的机制相结合。企业的改革已进入一个新阶段，人的素质问题已不仅是变革观念，而且要转化为现实生产力，促进经济发展。
国家兴盛，人才为本；人才培养，教育为本。建国以来，中国政府一直很重视教育事业的发展，几十年来新中国教育事业迅速发展，为国家培养了大批德才兼备的建设人才，基本上满足了社会主义建设的需要。但是，由于“左”的思想的影响，中国曾经片面地不适当地强调教育为“无产阶级政治”、为阶级斗争服务，而忽视了人的智力的开发和个性发展的需要，降低了教育质量。特别是“文化大革命”中发展到视教育为专政的工具，根本否定了人的个性发展、智力的发展，大大影响了教育事业的发展。中共十一届三中全会以来，特别是1985年发布《中共中央关于教育体制改革的决定》后，各级党委和政府高度重视教育工作，把改革和发展教育事业放在重要战略地位，大力发展教育事业，已经取得了巨大的社会经济效益。此后，中共中央站在推进改革开放和现代化建设的战略高度，作出了人才资源是第一资源的科学论断，提出了人才强国战略；并且进一步指出教育在人才发展中的重要作用，提出科教兴国战略。《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》中指出，优先发展教育事业，加快构建现代国民教育体系和终身教育体系，促进新型社会的形成，努力把人口压力转变为人力资源优势。
这一目标在教育部出台的《2003～2007年教育振兴行动计划》中细化为具体的行动措施。
中共十七大报告提出推动社会主义文化大发展大繁荣，并且将优先发展教育，建设人力资源强国作为以改善民生为重点的社会建设。明确提出教育是民族振兴的基石，教育公平是社会公平的重要基础。要全面贯彻各项中国共产党的教育方针，坚持育人为本、德育为先，实施素质教育，提高教育现代化水平，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人，办好人民满意的教育。优化教育结构，促进义务教育均衡发展，加快普及高中阶段教育，大力发展职业教育，提高高等教育质量。重视学前教育，关心特殊教育。更新教育观念，深化教学内容方式、考试招生制度、质量评价制度等改革，提高学生综合素质。坚持教育公益性质，加大财政对教育投入。加强教师队伍建设，鼓励和规范社会力量兴办教育，发展远程教育和继续教育，建设全民学习、终身学习的学习型社会。不断深化干部人事制度改革，着力造就高素质干部队伍和人才队伍。坚持民主、公开、竞争、择优的原则，形成干部选拔任用科学机制。加强干部选拔任用工作全过程监督。健全领导干部职务任期、回避、交流制度，完善公务员制度。健全干部双重管理体制。推进国有企业和事业单位人事制度改革，完善适合国有企业特点的领导人员管理办法。
目前中国处于社会主义初级阶段，生产力水平总体上比较落后，发展极不平衡，因此不同地区、不同企业对人才的需求是有区别的。就是在一些现代化程度比较高的企业，在需要高级技术和管理人才的同时，还需要大量低层次的技术和管理人员。因此，我们在教育投资上要有重点，在培养目标上要分层次，在培养规格上要多样化。教育与开发人力资源的工作应当重视培养受教育者的内在世界的完整性及诸因素的协调、平衡、全面发展。在这方面，笔者认为应当增加投资，认真贯彻“人民教育人民办，办好教育为人民”的方针，坚持多渠道筹措教育经费，全面开发人力资源，抓好在校学生的教育和在职员工的培训，培养他们具有责任感、使命感，确立为祖国富强、民族振兴而奋斗的理想，有强烈执著的学术追求。
目前，中国人才短缺，全民整体素质低，亟须开发智力，培养人才，全面提高民族的科学文化素质，这是建设有中国特色社会主义的前提。有人认为，中国最丰富的资源是人，最短缺的资源也是人，确实是这样。建国以来，国家发展步伐不快，原因之一就是人才短缺，文化素质低。造成这种状况的原因，除了我国底子薄，主要就是人才培养问题没有完全解决好。
改革开放以来，国家很重视教育事业的发展，意开发人力资源，教育经费投资占国家财政支出的比重逐渐上升。2013年，中央和地方财政主要支出项目中教育支出22001.76亿元，
占国家财政支出的15.69%。2013年，全国教育经费总投入为30364.72亿元，比上年的27695.97亿元增长9.64%。其中，国家财政性教育经费（主要包括公共财政预算教育经费，各级政府征收用于教育的税费，企业办学中的企业拨款，校办产业和社会服务收入用于教育的经费等）为24488.22亿元，比上年的22236.23亿元增长10.13%。
各级各类教育事业都有不同程度的发展和提高。首先从基层抓起，普及中小学九年义务教育。2013年，全国小学生在校生9451.07万人；初中在校生4384.63万人万人；高中在校生4170.65万人。
小学学龄儿童净入学率达到99.7%，小学升学率达到98.3%，初生升学率由1990年的40%逐渐提高到2013年的91.2%，高中升学率由1990年的27.3%逐渐提高到2013年的87.6%。
第二，扩大职业教育的规模。1986～2001年的16年间全国职业教育财政投入共拨款9亿元。“十一五”期间中央财政对职业教育投入100亿元，重点用于支持职业教育实训基地建设，并投入40亿元加快建立中等职业教育贫困家庭学生助学制度；“十二五”期间中央财政每年投入150亿发展职业教育。
2006～2013年，中央财政安排中职国家助学金472亿元；2009～2013年，中央财政安排中职免学费补助资金289亿元。
由于我国大力发展职业技术教育，并对贫困学生给予职业教育资助，近年来职业教育招生规模不断扩大。2002年，全国职业中学在校生511.5万人，2013年职业中学达到535.3万人。
2013年，全国中等职业教育（包括普通中等专业学校、职业高中、技工学校和成人中等专业学校）在校生达到1755.28万人。
第三，培养出大批高级专业人才。20世纪80年代全国培养本、专科毕业生784万人，硕士毕业生17.7万人，博士毕业生6000人。1996年研究生在校生人数为163322人，其中博士生35000人。2007年，全国普通高等学校招收本、专科新生达565.9万人。2007年普通高等学校在校生1884.9万人，研究生在学人数为1195407人。
2013年，普通高等学校在校生2468.1万人，研究生在学人数为1733593人，
均比2007年增长30%以上。2013年，全国普通高等学校招生721.40万人，研究生招生数611381人。
第四，从1978年恢复派遣留学人员工作到2014年底，中国先后向美、日、英、德、法等近100个国家和地区派出351.84万人，其中180.86万人学成回国，近年来学成回国人员比例逐年上升，仅2014年回国人员就达364800人。
第五，成人教育和岗位培训。2013年，全国成人高等学校毕业生为221.23万人，成人本、专科在校学生达653.12万人，成人本、专科招生达265.60万人。
通过教育提高了整个民族素质，促进了经济发展。
表2-2 中国各级各类学校在校学生数（单位：万人）
资料来源：国家统计局：《中国社会统计年鉴-2014》，北京：中国统计出版社，2014年版，第8页。国家统计局：《中国社会统计年鉴-2011》，北京：中国统计出版社，2011年版，第10页。国家统计局：《中国社会统计年鉴-2006》，北京：中国统计出版社，2006年版，第10页。
从人才培养看，一个国家既需要一批合格的研究型人才，更需要大批合格的应用型人才。在经济发展上，中国既需要培养大批的经济学家，又需要造就大批企业管理家、实业家以及高技能的人才。然而，中国目前的状况是，研究型理论型人才当然不是太多，但相对来说，应用型人才和技能型人才更为缺乏。在不少学科领域，在理论研究的水平上，中国与世界先进水平相差无几，而产品质量的差距很大。这同中国企业特别是国有企业对人力资本的投入不足有着密切关系。据对部分国企抽样调查的结果显示：只有5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10～30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。相比之下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业保持强劲的竞争势头。据“1999年北京市外商投资企业薪酬调查”统计结果显示，在培训费的投入上，75%的外企每年的培训费占销售收入的比例在1%～5%，其中内部培训预算每人每年1636元，外部培训3384元。这些数据说明，中国的外资企业已认识到培训的重要性。中国国有企业对员工培训的投资力度是不够的，这种投资严重不足的结果会直接影响到国有企业人力资本储量。
当今世界各国综合国力的竞争，实质上是科学技术的竞争，是人才的竞争。2013年，我国15岁及15岁以上人口中文盲人口比例为4.6%。
虽然文盲人口比例逐渐降低，但是不少人对现代科学还相当陌生，这已成为一个巨大的历史包袱。大力发展教育，开发人力资源，提高劳动者素质，是一项十分紧迫的任务。提高教育效益问题，也已被列为中国教育发展战略的重要内容。
事实表明，劳动者素质的提高，对增强企业的整体效益也具有重要意义。以武钢为例。武钢在员工培训方面成就卓著，特别要提到它的继续工程教育。武钢的继续工程教育坚持“专题研修”的教学模式，开办各类高级研讨班、专题研修班及新技术培训班和学术讲座700余班次，培训专业技术人员40000余人，为武钢生产经营和技术进步提供了智力支持，成为企业专业技术人员知识更新的“加油站”和素质提高的“充电器”，在科研和技术服务方面取得了令人瞩目的成就。
武钢“十一五”以来继续工程教育取得了巨大的成绩，武钢的继续教育已成为企业和中部地区继续教育发展的重要示范，其经验和人才培养模式，如“定单式”研修模式在全国都产生了重要影响。武钢始终坚持“培训是第一道工序”、“培训是一把手工程”、“培训是一种奖励”的观念，放开视野看教育，集中精力抓培训，实施“人才强企”战略，为科学发展提供人才保证。为此，武钢一是创新人才队伍建设的体制机制。建立人才工作目标责任制。建立以核心人才为重点的人才管理体制和激励机制，营造有利于人才成长的环境。二是重视高层次经营管理人才和领军型技术人才的培养工作。实施管理人员和技术人员素质登高计划。发挥武钢博士后工作站在人才吸引和使用方面的积极作用，面向全球引进高端科技人才。充分利用公司的教育资源，分批组织工程技术人员参加新技术、新工艺和新理论的专题研修。全力推进高技能人才培养工程。对公司操作人员进行全员轮训。集中力量重点培养钢铁主流程、主工序的核心操作技能人才，提高核心操作岗位技师和高级技师的比例。开展岗位练兵、技术比武活动，培养复合型高技能人才。三是做好推进中西南发展战略所需人才储备工作。按照建设世界一流钢铁企业的总体要求，加强防城港钢铁基地项目人力资源规划、配置和培养。
到2007年底，武钢累计产钢1.94亿吨，累计实现利税1014亿元，其中上缴国家692.92亿元，是国家对武钢投资64.2亿元的10.86倍。
另一例是江苏仪征化纤工业联合公司，1991～1992年公司增拨173万元用于发展职工教育，使职工教育经费占到公司职工工资总额的4%。公司还拨出200万元资金先后建成焊工、驾驶等培训基地，1995年又投资74万多元兴建电气培训基地，以便加强工人的技能训练，提高职工的技能水平。根据最新的资料，仪化股份公司职工教育经费支出占公司职工工资总额的1.5%，约600万元左右。经过十几年的发展，截至2007年，江苏仪征化纤工业联合公司全年共生产聚酯产品213.3万吨，生产PTA产品102.5万吨，PTA及聚酯产品产量均创历史最好水平。同时公司重产品结构的调整，2007年纤维差别化率69%，同比提高5.1个百分点；聚酯专用料率81.8%，同比提高2.8个百分点。差别化产品比常规产品多增加毛利2.2亿元。全年共销售聚酯产品171.4万吨，剔除自用，产销率达99.6%，实现销售收入171.8亿元，实现利润2326万元。公司合并资产9931984万元，合并负债1764135万元，资产负债率为17.76%，财务结构稳健，为今后的有效发展奠定了基础。
从以上两个大型企业来看，它们的教育和人力资源的开发是卓有成效的。由于抓了教育和人力资源开发，所以提高了员工队伍的整体素质，从而促进了生产力的发展，提高了生产效益。
（1）劳动力整体素质比较差，与国民经济和社会发展需要不相适应。这表现在以下几个方面。一是劳动力整体素质偏低。全国就业人员中受过高等教育的比例偏低，大部分劳动力只受过小学和初中教育。根据《中国人口和就业统计年鉴2014》，在2013年的劳动力抽样调查中，受过研究生教育者仅占0.51%，大学本科占5.5%，大学专科占8.5%，高中占17.1%，初中占47.9%，小学占18.5%，还有1.9%的劳动力未上过学。
二是单位负责人受教育程度偏低。2013年，单位负责人中受过大学专科教育者占19.3%，大学本科占14.3%，研究生占1.4%，1 /3以上的单位负责人只受过初中及初中以下教育。三是高技能人才缺乏。随着中国经济的发展和产业结构的升级，高新技术不断运用到现代企业的生产中，企业需要大量的高技能人才，但是，目前中国高技能人才供不应求的现象十分严重。四是专业技术人员的学历偏低。2013年，专业技术人员中受过大学本科及以上教育的只占15.7%，大专占19.3%，高中占26.6%，初中占32.0%，小学及未上过学占6.4%。
现有专业技术人员年龄老化以及知识老化也是比较突出的问题。
（2）截至2013年年底，上海、广东、江苏等经济发达的东部地区的专业技术人员占到了全国专业技术的人员的29.1%，而东北地区则只占到7.0%；制造业、教育、卫生、金融领域集中了全国公有经济企事业单位专业技术人员总数的70%以上；而目前中国急需发展的信息传输、软件和信息技术服务业，房地产业，公共管理，社会保障和社会组织，住宿和餐饮业，这些行业的专业技术人员仅占全国专业技术人员总数的4.4%。
（3）现有人才资源的使用效益不高。根据武赫的研究，我国人力资源开发可以分为七个区域：①广东、山东、上海；②浙江、江苏、北京；③天津、河北、辽宁、吉林、黑龙江、福建、河南、湖北、湖南、重庆、四川；④贵州、云南、青海、内蒙古、海南、西藏；⑤⑥⑦其他省份。①②③④省份人力资源开发相对比较高效，而⑤⑥⑦省份的人力资源开发效率都比较落后。
桂绍明《中国区域产业专业技术人才资源使用效益研究》也得出了相似的结论。
人力资源开发的现状在很大程度上制约了我国的经济发展，其中最突出的是阻碍了先进技术的引进、消化、吸收，削弱了我国经济的国际竞争力。长期以来，低劳动成本是我国竞争的优势，然而这种优势很大程度上被我国工人劳动生产率低下的劣势所抵消。因此，进一步强化人力资源开发，大力提高劳动生产率是我国经济发展的当务之急。
首先，要把提高人力资源素质作为一项兴国之策。为此，当前首要的问题是把人力资源开发纳入国家社会经济发展计划，在中央和国务院的统一组织协调下，采取中央、地方、全民办教育，调动各方面的积极性，有计划地实施人力资源开发战略。2010年4月1日，中共中央、国务院印发了《国家中长期人才发展规划纲要（2010 ～2020年）》（以下简称《纲要》）。纲要提出，到2020年，我国人才发展的总体目标是：培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，进入世界人才强国行列，为在本世纪中叶基本实现社会主义现代化奠定人才基础。为了达成这个战略目标，纲要明确了人才队伍建设的三个主要任务：突出培养造就创新型科技人才，大力开发经济社会发展重点领域急需紧缺专门人才，统筹推进各类人才队伍建设。同时，国务院明确了推动人才发展的10个重大政策和12个重大工程。
第二，深化经济体制和政治体制改革，努力创造和提供专业技术人力资源充分发挥效率的环境条件。主要是深化人事和劳动制度改革，招工招干以至人才录用要实行公开化原则，以保证职业职位竞争的公平性。同时要广泛推行考评考绩制度改革，深入工资制度和社会福利保障制度改革，促进人才合理流动，增强劳动力供求关系调节收入分配的功能，充分调动员工的劳动积极性。1992年2月13日国家劳动部、国务院生产办、国家体改委、人事部、全国总工会联合发文，提出了深化企业劳动人事、工资分配、社会保险制度改革的意见。企业内部用工、人事、分配三项制度改革，事关企业走向市场和进入市场后的竞争能力。企业应当有一个好的内部激励机制，在劳动用工的合理组合、不断变动中，形成优胜劣汰的机制，从而产生活力。在生产力三要素中，人的因素是最重要的。要调动人的积极性，就需要搞好企业内部分配。此后，国家有关部委就三项制度改革颁布了一系列文件。总之，三项制度改革的目的就是要在企业内部建立一个员工能进能出、能上能下，收入能高能低的机制。企业内部基础工作搞好了，建立起了内部激励机制，员工的积极性充分调动起来了，企业就会产生活力。
第三，加强人力资源开发的国际合作和交流。国际合作教育和跨国经营人才的培养可以采取派出去、请进来的办法联合培养人才。据统计，从1978年恢复派遣留学人员工作到2014年底，中国先后向美、日、英、德、法等近100个国家和地区派出351.84万人，目前，学成回国的留学人员已达180.86万人。
随着国家的政治稳定，经济繁荣发展，越来越多的留学生学成回国。2012年中国学成回国留学人员272900人，2013年学成回国留学人员达353500人，
2014年学成回国留学人员达364800人
。企业是否发达，是否有活力，不仅要看它在国内市场上的竞争能力，更要看它能否走向国际市场，成功地开展跨国经营活动。由国内市场走向国际市场，由国内企业发展成为跨国企业或全球企业，必须培养和造就一大批外向型经营和跨国经营管理人才。
中国的企业从实行市场经济体制后，都开始重视人力资源的开发。当然，由于企业所处的地区不同，企业的所有制不同，企业的行业不同等原因，企业的人力资源开发力度也不同。下面我们从海尔集团来看中国的企业是如何管理和开发人力资源的。
海尔集团创立于1984年，从单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略，并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得了持续稳定高速的增长；海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首，而且在国际市场的美誉度也越来越高。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。但海尔清醒地认识到，自己与世界顶级企业相比还有巨大的差距，要想成为国际化的名牌，就要首先培养国际化的人才。海尔集团人力资源开发的目标是适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
海尔在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立了一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
（1）“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥人员潜能的政策和机制。他们给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门针对管理人员的；一种是针对专业技术人员的；一种是针对工人的。每一种都有一个升迁的方向。
（2）“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反叛。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。
（3）“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去相应的基层岗位锻炼一个时期。有的干部已经到了很高的职位，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的干部各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
（4）定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
集团首席执行官张瑞敏在《新经济之我见》一文中指出：在新经济时代，人是保证创新的决定性因素。人人都应成为创新的主体，海尔设计的市场链的思路正是体现了这一精神。
（1）“外部市场竞争效应内部化”——市场链。海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性；外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“SST”（两索一跳），索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面作出了卓越贡献。
（2）即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。
海尔是海，她以海一样的胸怀吸纳着海内外的有志之士。首席执行官张瑞敏在《海尔是海》一文中曾这样充满激情地写道：“要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘无私奉献，追求卓越’的精神，同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前。”
“哈曼国际工业公司”案例充分说明，只要关心员工，增加教育投资，强调人力资源的开发，并且让员工参与决策管理，企业就能在销售、收入以及投资收益方面有大幅度的增长。
1976年底，哈曼国际工业公司在一家重要商报上用一整版的篇幅刊登了一则广告。这则广告吸引了许多企业家以及其他方面的观察家们。后来这则广告被作为案例广泛采用于大学课程以及企管训练班上。这则广告是从哈曼国际工业公司的董事长兼总裁西德尼·哈曼博士1976年公司年度报告中摘录的几段，全文如下：
“关心员工的自身发展是对本公司在销售、收入以及投资收益方面大幅度增长的最好说明”
“我们公司的业务范围和程度有很大的发展，我们去年的销售量达1.36亿美元。我们公司有4000名员工，分布在世界各地20个分公司。”
“在所有大公司中，哈曼公司去年在投资资本收益方面列为第94名。”
“我们的目的是要使各级各项工作都有意义和兴趣，及时关心所有员工的需要和疾苦。我们的经验表明：我们按传统企管的说法，我们的方法、发展和成功都是和谐共存的。”
“强调人才发展是我们的关键，并为今后我们公司的发展指明了方向。”
“我们的工厂、办公室参与的社会活动，以及关心、考虑技术问题、财政问题，使得我们成为一种新型公司，并向股东、员工，甚至社会提出了新的诺言。”
“过去传统的管理方法是等级制金字塔式的，在这种管理机构中，经理们知道他们自己的位置。实际上，这种组织设计是为了自下而上地支持总主管的工作。”
“这种管理方法不仅限制了各级经理们管理能力的发展，而且过分强调总主管的权力集中。我们并不认为这是一种建设性的管理方法。”
“我们相信，员工并不是工厂机器的多余部件，而是公司的一分子，积极参加公司的建设和决策过程。我们把人才当作公司健康成长的关键。如果人们也这么认为的话，他们也应这样做。”
“我们已经这样做了，4年来，我们实行一项改革计划，这在美国，也许在世界上可称得上是社会工业发展前沿。工人们积极参与影响着他们工作生命力的重大决策。工人们与经理以及管理部门保持着直接的密切联系，因为没有任何人要比生产线上的工人更清楚生产线上的工作，管理部门也能倾听工人们的意见。”
“关心员工的自身发展是对本公司在销售、收入以及投资收益方面大幅度增长的最好说明。”
哈曼国际工业公司董事长兼总裁西德尼·哈曼博士在1976年年度报告中指出：
“我认为，1976年是哈曼国际工业公司的重要一年。这一年我们公司真正发展成为主要工业公司，这是历史性的转折。”
“我们的公司究竟成了什么样的公司呢？”
“首先，我们公司的业务量和范围都有相当的扩大。我们去年的销售量达1.36亿美元，预计今年可达1.7亿美元。”
“我们公司有4000名职员，他们包括办公室工作人员、销售人员，以及在世界各地20个分公司、工厂的工人。20个分公司、工厂设在英国、苏格兰、丹麦、挪威、比利时、荷兰、法国、日本、澳大利亚，以及美国的洛杉矶、底特律、博利亚、波多黎各、长岛、大急流城等城市。”
“《财富》杂志去年将哈曼国际公司列为美国最大工业公司中的第933位，并将其在投资资本收益方面列为第94位。《财富》将投资者的收益解释为支付股息的金额以及股票价格的增加，并将我们公司列为全国公立公司的第八位。”
“虽然我们的公司、工厂扩大，人员增加，销售量和利润提高，但是我们决心加强整个公司的人才发展，这一点将是我们今后发展的根本。”
“前年的报告主要强调公司能出美丽、精致、富有想象力、惊人的产品，我们有些公司已经出了成果。今年的报告将强调我们的工厂、办公室要参与社会活动，关心、考虑技术、财政等问题，使我们的公司成为一种新型公司，并向股东、员工甚至社会提出新的诺言。”
“从这份报告中以及报告的封面上，你们可以发现我们哈曼公司在世界各地的分公司的分布以及人员的分布情况。我们关心员工的自身发展，是对本公司在销售、收入以及投资收益方面大幅度增长的最好说明。”
“首先谈谈管理问题。过去传统的管理方法是等级制金字塔式的，在这种管理机构中，经理们知道他们自己的‘位置’。”
“实际上，这种组织安排是为了自下而上地支持总主管的工作。在我们公司有大约30或40个分立的金字塔，其功能和关系都成了封闭式的独立王国。我们认为这种管理方法不仅限制了各级经理们的管理能力，而且过分强调总主管的权力集中。”
“我们并不认为这是一种建设性的管理方法。在过去的6年中，我们鼓励所有部门经理不仅要熟悉自己的工作岗位职责，而且要了解公司其他部门的运行，甚至学习其他岗位的许多业务，需要时，可以互相调换岗位。”
“我们相信，员工并不是工厂机器的多余部件，而是公司的一分子，积极参加公司的建设和决策过程。我们把人才当作公司健康成长的关键。如果人们也这么认为的话，他们也应这样做。”
“我们已经这样做了。4年来，我们在田纳西州的博利亚市汽车分公司实行了一项改革计划。这在美国，也许在世界上可称得上是社会工业发展的前沿。工人们积极参与影响他们工作生命力的重大决策。工人们与经理以及管理部门保持着直接的密切联系，因为没有任何人要比生产线上的工人更清楚生产线的工作，工人们知道他们的建议和意见能得到尊重和意。管理部门也能倾听工人们的意见。”
“改革计划实施后，许多工人能将1天的工作在不到8小时的时间内完成，他们用剩余时间做有益于他们的事。许多人提早回家照顾家庭，忙农场；还有一些人参加哈曼-博利亚举办的学校，学校课程包括钢琴、企业经济、技术革新等等。博利亚分公司的报纸是工人们自写、自编、自发的。这份报纸是表达真诚意见的工具，当然有时也用来批评公司不妥的具体做法。”
“这一改革计划引起了全国学术界的重视，全国广播电视以及书籍集中研究这一计划。”
“类似这样的改革计划也在公司的其他部门以及在加州、长岛的哈曼卡敦和苏格兰塔诺伊的分公司、分厂中实施。”
“总之，我们的目的是，要使各级各项工作都有意义和兴趣；及时关心所有员工的需要和疾苦。我们过去5年的经验表明，我们按传统企管的说法，我们的方法、发展和成功都是和谐共存的。此外，我们得到这样的经验，即一家有这种许诺的公司才能吸引到那些有创造力的、有才干的、高效率的人才。”
“一家成功的企业需要在产品、设备、财政、管理以及人才发展项目等方面健康平衡地发展。我们相信，我们公司将在行政管理专业化、产品优质化以及发展人才资源方面找到出路。因此，我们期望取得更大成绩。”
哈曼博士在谈到哈曼国际工业公司人才资源管理问题时指出：“到1976年8月30日止，今年我们的销售额将达1.36亿美元，每股份可赚到不少于3.95美元。从1972～1976年这5年中，我们公司的销售额增长了33.3%，利润增长了40%。不论任何人来看，在财务账目上，我们算是一家不断发展的公司。”
“我很想告诉你们，你们从来没有见到过我们以各家分公司的名称发的广告，我们哈曼国际公司的任何分公司发广告都用‘一家哈曼国际公司’这样的名称。我们故意这样做的目的是为了进一步提高整个公司的声望。”
“当然从管理的角度看，每家分公司都是独立的。公司的每一部门都是独立管理，自行设计，有各自的销售部门和设备。工人们为能制造出高质量、高艺术的产品感到自豪。他们把自己看作为整个公司的一员。”
“我们公司取得成功最主要的有两个因素，一是公司独特的管理方法，一是开辟美国以外的国际经营市场。”
“虽然我们前5年的销售额增加了33%，但我们预计今后5年的销售额还要有不少于25%的增长率。我有信心实现这一目标。我们并不想扩大我们的公司，我们要保持稳健的步伐，进行内部改革，来发展我们的公司。”
“我想讲一讲公司的财政状况。在过去5年中，我们的收支平衡账目很吸引人，清偿能力强，债务较低，流动资产与流动负债的比率较好。与销售量相比，我们的存货较少，看来这种情形还会保持下去。今年我们的存货量大约是3000万美元，而我们的销售量将不少于1.75亿美元。”
“我认为我们的公司是由内行专家管理着的公司，这包括各分公司各部门的管理人员。我们的人才发展项目一直处于前沿。我所讲的人的发展，就是公司的各部门的所有职员将自己作为公司的一员，在自己的岗位上为公司总目标作出自己的努力。他们将自己比作艺人，这一点已经反映在我们公司生产的产品上。我们公司的发展引起了学者们以及社会学家的兴趣，我很高兴地通过小小的话筒告诉你们，我将被邀，在8月10日，明天早晨‘今日’电视节目里谈我们公司的人才发展问题。”
“最后，我想告诉你们，我为我们公司去年被《财富》杂志排为‘第二个500名’感到自豪。在所有1000家公司中，我们去年的销售量排在998名，今年排在993名，但我们在股东净投资利润上排在94名。根据《商业周刊》对900家公司的调查统计，在投资资本利润方面我们达到了30%，我们公司处于第30位。在电子与电气公司中，他们将我们公司排在第二名。我们公司的管理是成功的，我们意发展人才资源，喜欢创造优质产品。”
“由于公司的文化、社会、地理、工作背景不同，工种也不一样，我们各部门的人力资源发展计划也都不一样；可是相同的一点，即让所有人员都参加公司不同层次的决策过程，这一管理方法影响了员工的生活，使他们觉得自己是公司的一员。”
“在过去几年中，美国的一些公司管理人员和工人之间有一种分离的感觉。而我们哈曼国际工业公司现在形势不一样，我们公司上下左右之间有着合作、互相信任的关系。”
“在汽车制造业方面，我们公司是世界上生产汽车侧镜的主要厂商。1971年，我们汽车分公司有1000名员工，生产了400万面镜子；今年有员工1250人，比原来只增加了25%的员工，却生产了大约900万面镜子。我们的镜子销售价格基本上与10年前的价格差不多，可这10年来美元的价格又如何呢？我不需解释，你们也清楚。”
在1977年，美国商界报纸杂志报道了哈曼国际公司以下几个变化：
（1）《财富》杂志1977年6月期将哈曼国际公司列在“第二个500家最大的工业公司”；该公司在销售量方面从1976年的993名跳到818名。
（2）《商业周刊》在对公司利润年度调查中，哈曼国际公司每股份为3.94美元，股东净投资利润为26%，电子与电气工业股东净投资的平均利润为18.1%。
（3）《华尔街时报》报道，哈曼国际公司与比阿特丽斯食品公司谈判成功，达成哈曼国际公司兼并比阿特丽斯食品公司的协议。
1.读了哈曼国际工业公司案例后，给你印象最深的是什么？
2.为什么哈曼国际工业公司很成功？
3.你认为西德尼·哈曼博士是什么教育背景？
4.你愿意在这样的公司工作吗？为什么？
5.是不是所有人都愿意在这样的公司工作呢？为什么？
6.比较一下巴普公司与哈曼公司，它们之间有哪些不同？
7.哈曼公司为什么在《华尔街时报》上登这样的广告？