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根植于社会文化的管理方法与制度是否具有可移植性？这是一个基于国际人力资源管理比较的问题。随着近20年来国际企业逐渐发展成熟，这一问题也引起了越来越多国家的人力资源管理理论界与实践界的关。美国管理学界对美国企业是否可以采用或引进日本式的管理制度的讨论近年来尤为激烈。美国学者威廉·奥奇、理查德·帕斯卡尔、史蒂文·惠尔赖特等认为，美国一些管理比较好的公司，如国际商用机器公司、通用电气公司等的成功在于他们采取了与日本企业相同或相类似的管理方法，如终身职业制度、参与决策、质量圈管理等。而有些管理学者如科尔、谢恩则认为，日本的管理方法根植于日本独特的民族文化传统，这些管理方法在美国企业里是不适用的。
日本的人力资源管理是基于什么样的管理哲学呢？概言之，有三种管理哲学影响着日本企业所采取的人力资源管理。
第一种管理哲学是日本企业在社会上的作用问题。正如著名管理专家彼得·德鲁克和伊茨拉·沃盖尔指出的，日本社会将企业视为一种特定的社会组织，认为企业首先要为这一组织的成员服务，包括企业的一般员工、管理人员以及其他利益相关者。利润对日本企业的经理来说当然很重要，但满足员工需要、提供就业机会更重要。这种哲学使得日本企业的经理感到满足员工需要以及在员工中建立共同愿景（shared vision）很重要。相比之下，美国企业的经理们则将公司看作是为股东们提供利润的经济工具。由于这种思想的指导，美国公司把满足企业员工和企业利益相关者的需要放在利润之后。其间最大的区别在于，美国企业的经理们更趋向于利益导向。
第二种管理哲学是日本社会的企业怎样看待员工的问题。奥奇认为，日本企业的经理眼中的员工是能为组织发挥巨大作用的宝贵财富。他们根据美国工业心理学家麦格雷戈提出的X理论、Y理论，依照Y理论，靠工人去解决组织的问题，生产出高质量的产品，提供优质服务。而美国企业的许多管理者依照X理论，认为企业员工生来懒惰、不负责任。这种哲学观点阻碍了美国经理们利用工人的聪明才智去帮助组织解决问题。 [1]
第三种管理哲学是日本社会特别重利用集体的力量解决问题。这种基于集体或群体的主要哲学思想认为，当代组织的大部分任务要求人们通过合作才能完成。日本公司的重大决策很少是由个人作出的，大部分都是靠集体的努力产生的。集体决策有时是要花时间的，但大家意见统一后，执行起来就会大大节省时间。相比之下，美国经理则迷信于个人的努力、创造力和鼓动力，集体主义对他们来说就意味着失去个人自由和动力。由于职员们没有参加计划决策讨论，许多人因缺乏主人翁感和对计划决策的理解，就反对改革，最后执行起来就得多花时间。美国决策者付出这种代价是必然的。
是什么原因致使美国经理与日本经理之间在管理哲学上有这么大的差异呢？研究日本管理问题的管理学专家总结了以下几种看法。
第一，柯尔认为，中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“利他主义”等学说影响并规范着日本人受到的教育。日本社会所推崇的是遵守纪律、忠诚于组织和帮助别人。他们把追求享受看作为道德衰败。这种学说鼓励商人要服务于社会，这样才能得到公众的尊敬。帕斯卡尔认为，日本的禅宗佛教（Zen Buddhism）教育人们要在集体中和睦相处，这种思想对日本人影响很大。相比之下，美国文化是受基督教的传统和资本主义学说的影响。柯尔指出，基督教那种“原罪观念”加上资本主义学说促使人们自私自利。
第二，彼得·德鲁克指出，工业结构上的区别，尤其是工业筹资的方法，大大影响了日本人对组织作用的认识。日本私人资本形式缺乏，迫使公司依靠银行得到资本。日本人将收入的20%储蓄，这就是提供资本的来源。他们很少有股东和资本市场的压力，这样他们不只是考虑短期利益目标，更重长远利益。相比之下，美国经理的成功评估是根据利润的多少来衡量而作出的。
第三，奥奇认为，日本社会的单一民族观念鼓励经理们将员工与他们自身同等看待。日本工业界的这种平均主义观点使经理们对员工更人性化。员工们可以与经理享有同等机会。与此相比，柯尔指出，美国有着社会多元化、多民族的特点。这就促使那些盎格鲁撒克逊白人新教徒管理阶层将他们与来自不同宗教、少数民族以及其他社会团体的工人阶级区别开来。美国管理阶层的这种贵族态度，使得美国的人力资源管理中人性化程度明显不足。
第四，日本是一个古老民族，长期的封建家庭式关系对日本工业组织管理有着深刻的影响，表现在员工与雇主以及上下级之间家长式的统治作风上。这种家长式统治关系，在日本叫“Oyabu Kobun System”（上下级制）。组织领导人对下级像养父母或师徒关系那样。同样地，下级对上级守信、忠诚。乔治·德沃斯认为，日本的封建家庭式关系养成了上下级的那种师徒关系。而美国是一个年轻的国家，人口居住分散，人们需要独立自主和个人主义。这种历史环境强化了个人追求幸福、财富、成功的文化价值观。虽然美国公司也有师徒制度，但与日本相比，从广度、深度上都逊色于日本。
第五，自然资源的差异导致了管理哲学上的不同。日本是个岛国，自然资源贫乏，可是日本目前的总人口已达1.28亿人。这种有限的自然资源状况间接地迫使日本人重视企业战略，竭尽全力实现生存、高就业、国际市场扩张的目标。正如德鲁克指出的，这种生存意识是日本成功的主要精神力量。相比之下，美国有着地大物博、资源丰富的特点，多年来，虽然美国经理们逐渐认识到美国资源也有限，但大多数决策者仍旧是基于美国资源丰富的事实去设计规划。
一种管理方法是一种管理哲学和文化的反映。一国模仿照抄另一国管理方法是行不通的，但可以通过消化、汲取精华，根据本国的具体情况制定出自己的管理方法。虽然日本的人力资源管理的基本观念源于西方，大部分出自于美国，但是日本将西方管理思想与日本的管理哲学相结合，成功地运用到日本社会实际和企业管理中，如质量圈管理思想等。美国有许多学者提出了很好的理论，但由于强烈的个人主义和竞争意识以及互不信任的劳资关系，阻碍了其在美国人力资源管理方面达到好的效果。现在美国有些公司开始接受长期雇佣的思想，但日本的那种“年功序列”、论资排辈的缓慢升职办法是无法在美国实践的。许多经理，尤其是那些认为自己有能力的人，重现实表现的奖励制度，而不欣赏论资排辈。
沃尔玛打破“全球”惯例在华成立工会
2006年7月29日，沃尔玛深国投百货有限公司晋江店工会29日正式成立。这是全球最大连锁零售商沃尔玛在中国的首个工会组织。但这个工会成立后，似乎没有人感到轻松。
沃尔玛
此时有点儿尴尬：晋江店员工在泉州宣布成立工会，而沃尔玛事先并不知情。
晋江店
大部分员工也困惑：500人的店里，工会成员只有30人，许多员工不知道工会存在。
引发连锁反应
沃尔玛在中国的首个工会成立后，短短一个星期，沃尔玛南京店以及深圳两家店也相继成立了工会。这4家沃尔玛店工会的成立，沃尔玛方面均没有派人到场。
最后结果
沃尔玛全面妥协，中国分店一律建工会。
沃尔玛最初拒绝建立工会
沃尔玛其实一直很不情愿建立工会。2004年10月下旬，全国人大执法检查组、中华全国总工会在辽宁、上海、浙江等地检查《工会法》贯彻实施情况后，还公开批评了沃尔玛拒绝建立工会。2001年到2002年，全国总工会深圳分支机构工作人员几十次到沃尔玛深圳总部沟通，要求建立工会，但一直未果。
沃尔玛当初拒绝建立工会的理由是：不建工会是公司的“惯例”。据沃尔玛中国公司相关人士介绍，沃尔玛从创立之日起，其已故创始人就称，公司内部的事情希望在内部得到处理，不希望第三方插手。工会是一股“分裂的力量，会使公司丧失竞争力”。长期以来，沃尔玛也一直“抵制”其员工参与工会或者其他任何第三方组织。
据《华尔街日报》报道，2000年，美国得克萨斯州沃尔玛购物中心的肉制品柜台操作员曾通过投票要求建立工会。不久沃尔玛即宣布，选用预先包装好的牛肉商品，并更换了该购物中心的肉制品柜台操作员。2004年，食品与商业劳工联盟在加拿大一家沃尔玛店组织员工成立了工会，沃尔玛次年即关闭了这家店，并称该店出现亏损，“工会要求使其无法获利”。
不建工会的可能原因
有分析认为，沃尔玛的低成本策略是它不组建工会的根本原因。在国外，沃尔玛低工资、低福利的薪酬一直是媒体指责的对象。它一旦组建了工会，工人就有可能联合起来向沃尔玛要求更高的工资。
改变“惯例”
在中国，沃尔玛则因一直不建工会受到了全总多次批评。还有部分省市表示，如果沃尔玛不成立工会就拒绝其进入。2004年11月，全总执法检查后，沃尔玛做出让步，发布声明称，如果有员工要求成立工会，沃尔玛会尊重他们的意见，遵照法律不阻止员工组织工会并履行工会法所规定的责任和义务。
2006年7月29日，沃尔玛深国投百货有限公司晋江店成立工会，这是沃尔玛在中国的第一家工会。
8月4日凌晨，沃尔玛深国投百货有限公司湖景分店42名员工成立工会；
8月5日晚11时许，沃尔玛华东百货有限公司南京新街口店的31名员工，宣告沃尔玛在中国第3家基层工会组织成立；
8月6日，沃尔玛深圳西乡前进路分店的12名员工成立工会；
8月9日，沃尔玛表示将在中国的所有商场建立基层工会。
最终，“只要员工有需求，我们就会配合成立工会。”沃尔玛公司对成立工会一事虽然很谨慎，但是已不再坚持公司的“惯例”。
沃尔玛创始人沃尔顿曾有不入工会的“家训”。在沃尔玛1991年完成的一份“劳资关系”的内部报告里，开篇即申明了“沃尔玛的哲学”：“沃尔玛反对员工加入工会。任何以为公司在加入工会问题上态度中立的提法都是不正确的。”
有一种看法是，沃尔玛不得已在中国成立工会，主要与中国市场巨大的潜力有关。一位在沃尔玛的竞争对手企业中任职的不愿意透露姓名的人士透露，近年来，沃尔玛在其他地方的扩张频频受阻，今年5月和7月正式宣布出售韩国的16家店和德国的85家店，在这两国全线撤离。与此形成鲜明反差的是，沃尔玛在中国却不断扩张。从1996年进入中国以来，沃尔玛在中国已拥有60家店，雇用了3万多名中国员工。沃尔玛还计划今年下半年在中国新增14～17家店。
全国总工会
全国总工会基层组织建设部部长郭稳才对沃尔玛职工建立工会行为给予充分肯定。在中国境内30个城市设立了60个分店，有职工3万人的沃尔玛，现已参加工会的职工却不过200人，外界不免对这些职工的生存和发展问题担忧，“我们将尽全力维护职工的合法权益不受侵害。”郭稳才表示。
郭稳才说：“我相信职工的政治信念、对民主权利的追求不是物质的东西可以换来的，并且，即使有的工会为职工建会提供物质方面的帮助，那也是天经地义的。”
中华全国总工会相关负责人2006年8月9日在此期间对新华社记者表示，根据我国法律规定，企业、事业单位、机关有会员25人以上的，应当建立基层工会，任何外资企业、私营企业都不存在例外。
“工会的组织形式和职能作用具有不可替代性。任何试图以其他形式的组织替代工会的行为都是不允许的。”这位负责人说。
全总：沃尔玛工会合法，其他组织不能替代。
现状
职工：一位沃尔玛晋江店员工说，目前沃尔玛所处环境，其小区人流不够，业绩虽然尚属上升区间，但每日营业额约在30～40万元，周末50～60万元，这样的数字跟开业已久的新华都商场和捷龙商场比，仍稍显薄弱。这位员工称，沃尔玛目前尚未出现损害员工的现象，但扣完养老保险、医保和公积金等项目，一般一线员工到手工资不到千元。“很多人都觉得建立工会有必要，更需要工资以外的东西来补充。”
这个工会组建了，但似乎没有人感到轻松。目前在会员中有种种困惑和担忧：一是担心沃尔玛方面以此限制员工在企业内部的发展；二是担心该店可能被美国总部下令关闭；三是担心沃尔玛方面不予配合提供办公以及经费条件。
数据来源：梁彩恒，“沃尔玛工会事件：谁在维护谁的权利？”，http://finance.people. com. cn/GB /71364 /168839 /168840 /14545727. html.
1.关于建立工会，沃尔玛公司在中国到底要处理哪些问题？
2.如果你是总经理，你会怎么处理这些问题？
3.怎样解决组织与人的问题？
[1] Stephen P.Robbins,Mary Coultar. Management .Fifth Edition.北京：清华大学出版社，Prentice-Hall Inter national,Inc,1998：530-533.