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在经济学上有一个词汇对于概括上文描述的情境是很有代表性的——囚徒困境（Prisoner’s Dilemma）
。囚徒困境描述的是警方逮捕了甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人有罪。于是警方将两个嫌疑犯隔离审讯，要求他们认罪，并告知他们：如果你的同伴不认罪而你认罪，你可得到从轻发落；但如果同伴已经主动认罪了，建议你最好也认罪，否则法庭将会对你从重处理。因此不管你的同伴是否认罪，你都应该认罪，因为这样对你是最有利的。面对警方提供的“对自己最有利”的建议，两名嫌犯都认罪了，结果获得了对自己最不利的结果，因为警方并没有掌握真正有力的定罪证据。
囚徒困境是博弈论中很具代表性的非零和博弈例子，博弈双方的一方做出了对自己最有利的选择，但结果是对双方都不利。在群体中的个人，也许经过价值评估之后会选择一个对自己最有利的决策与行为，但结果极有可能伤害了整个群体，而个体是这个群体中的一员，伤害自然也会波及个体自身。个体最优无法实现，更导致了对整体的伤害，于是对于困境的所有参与者来说，所有的参与者都成了输家。现实生活中，商家不把功夫下在产品的品质和品牌中，一味模仿、抄袭，做低廉产品打价格战，最后把整个行业拉入低级的价格战中；加工厂为节约成本，把未处理的污水、废气都排放在自然环境中，造成地下水污染、区域性雾霾等等，都是囚徒困境的现实案例。一个信奉经济利润至上的企业，当企业的利益和环境利益相冲突的时候，它会选择牺牲环境成全其收益。更可怕的是，在企业做出伤害性的结果之后，还会创造一系列的理由，为自己的错误行为辩护，并将其合理化。这类企业为自己打造了困境，在困境的模式中而不自知，并在一步步的强化中步入死局。
企业是当今人类社会组织不可或缺的部分，在整个国家、国计民生中的重要作用是毋庸置疑的。作为社会资源的支配者和转化者，也是个体生存发展的重要平台，企业对社会经济的发展乃至对国家政治的稳定和文明的进步都发挥着重要作用。
管理者在企业组织中承接企业理念、作为资源的支配者和使用者，大到对企业发展方向的把握，对企业格局的设定，为企业赢得发展的契机和资源起着重要的作用，是企业打造核心竞争力的关键。“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”（《孙子兵法》）企业作为大社会中的“小国家”，管理者对企业氛围的打造、制度机制的建设，对员工良好工作环境的打造，甚至小到对员工个人状态的打造和影响，都起着很关键的作用。借由企业的环境和平台，企业管理者作为社会的精英阶层，其思想、理念、行为方式对社会也具有极大的辐射作用。
1.管理者的控制与被管理者的反控制
自有管理以来，表面上似乎都是少数的管理者管理着大多数的被管理者。管理在人们心中也慢慢地等同于“管控”。特别是今天的管理者，不论是个人学识、经验、资源都要优于被管理者，特别是企业赋予管理者的权力，更让管理者觉得，自己就是为了“控制”而来。被管理者就是来打工的，就是赚钱的工具，现代化的管理工具也加剧了这种管控的趋势。虽然人类已经进入了现代化文明社会的今天，但这种把人变成奴隶的意识和做法，这种与奴役几乎没有差别的管控，与古代唯一的差别可能就是技术和手段更加“现代”。四处布置的摄像头，监督着被管理者的一举一动，再加上各种绩效指标、各类考核体系以及庞杂的规章制度都使被管理者整天处在战战兢兢的状态。俗话说，“上有政策，下有对策”，况且没有一个正常的人甘愿自己被如奴隶、机器、工具一样对待。被管理者会把自己的怨恨和不满迁移到手中的工作上，会发泄在同事身上，甚至会迁怒在工作场合之外的陌生人等。管理者与被管理者之间的矛盾、冲突、斗争越来越多，也越来越激化……
少数人想控制多数人，让绝大多数人乖乖地听从自己，为自己服务，自古以来就被证明是一种妄想，必然会导致自己权利的被推翻和被颠覆。被类似这种想法推动的互动模式，引发的是管理与被管理的无穷尽的恶性博弈，最终导致“满盘皆输”的结果。
2.管理者的物质刺激与被管理者欲望膨胀
很多管理者看到了人对物质的渴望，会认为以这样的方式进行管理就能够起到刺激的效果，从而提高管理的效率，增加管理收益。于是，在错误的意识驱动之下，企业整体性地选择了经济性导向为核心的信念与行动模式：管理者选择了以物质刺激为手段的经济利益导向模式；普通员工在个人经济压力和上级实施的经济性诱导之下，也选择了只管挣钱不顾其他的褊狭模式。最为关键的是一环是：企业中的人们互相观察对方的行为，又进一步确认了自己先前的判断，环顾四周发现其他组织中的人也是如此。于是，一个“预判——行动——验证”的逻辑就在人们心中形成了：核心就是挣钱，其他都是“虚”的。
企业的被管理者在物质金钱的刺激下，以“挣钱”为最高目标。为了实现这个最高的目标，道德、人性、品质都可以被忽视，被踩在脚下。在这个过程中人是有挣扎的，没有人愿意变成金钱的一个奴隶，但是人整天生活在这样的环境中不停地被强化、被刺激，最后不得不屈从于这种模式。到这个时候，管理似乎赢了，得到了预期的效果。问题是“薄施厚望者不报，贵而忘贱者不久。……用人不得正者殆，强用人者不畜”（《素书》）。当人的贪心和私欲被激发的时候，什么时候能得到真正的满足呢？人的满足是有边际效应的。在边际效应的影响下，管理要不断地增加物质给予，才能达到刺激的效果。企业的运行是有成本的，不可能无限制地增加被管理者的物质投入。那么在被管理者对新的增长逐渐麻木的时候，这种刺激就会一次次地失去效果。所以，要给多少钱，才能满足这些不断增长、无休止的欲望呢？答案是：没有尽头。
在这样的环境氛围中，被管理者的价值衡量标准已经被“模式化”为认为只有金钱和物质才是价值。企业对于其成长投入的培训、帮助、关心这些无形的价值已经不在其考量范围之内。被管理者算账只会算有形的物质金钱的账，对企业也不需要什么感情，一旦有其他的企业给其更高的薪水就会离开。而且，如果其在原来的企业所掌握的商业机密能够换来物质金钱的时候，其也会毫不犹豫地出卖这些信息。到这个阶段的时候，管理就会为其“物质刺激”的模式付出惨重的代价。在这个博弈结果中，管理输了。
管理只能是用低级的手段通过对那些被物欲化的心灵的压制或满足来实现目标吗？还是努力提高智慧，激发人心灵中神圣的动力，让人自发而幸福地与组织共同前进呢？实际上，人这个生命，都是灵魂与肉体的统一体，谁能在肉体和灵魂两项中选择其一而活呢？于是很容易得出这样的结论：单纯的物质利益是无法满足精神需求的，精神世界也需要生活和营养。既然人性中有如此必然的精神需求，即便出于企业现实利益的考虑，我们也应该了解，企业的任何行为都是由每个人的内在精神系统整体驱动的，要想解决人的行为质量问题，就必须解决行为方向和行为方向背后的精神动力模式。
3.管理者私己之利与被管理者一盘散沙的状态
很多管理者都认为，被管理者都是来给自己打工的，都是为自己服务、给自己和企业赚钱来的。于是，他们只关注员工的绩效产出，很少关注员工的身心状态、生活状况、家庭情况，可这些都是员工在工作中创造绩效的背后影响因素。“人之过也，各于其党。观过，斯知仁矣。”“放于利而行，多怨。”（《论语》）一个状态不好的员工是难以在工作中有出色表现的，而且其携带的负面情绪也会直接影响到一起合作的同事。若此员工是一线服务人员，其不好的状态就有可能引发矛盾与冲突，得罪客户给企业带来负面影响甚至经济损失。其实，当管理者带着这样功利的想法的时候，必然会体现在自己的言行中，被管理者也会察觉。如果自己仅仅被视为一个赚钱的工具，而且也不是给自己赚钱，每天工作换来的成果都进了别人的口袋，何必让自己那么辛苦。《孙子兵法》有言：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”管理者若反其道而行之，那么没有人愿意把企业当成自己生命中的关键要素来考虑，企业中除了管理者有动力，其他的人都不会有工作的热情和动力。一些被管理者在工作中不仅会没有工作热情，更消极怠工、得过且过。因为各自只想着自己的利益，相互之间也不会有什么真正的合作，一旦出现资源短缺、利益竞争的时候，就会出现愈演愈烈的矛盾和冲突。社会环境、经济形势并不是一成不变的，当市场发生变化而企业需要大家共同努力渡过难关的时候，人们为了自己不被波及，都会选择第一时间离开企业。于是，在这场博弈中，管理者想为自己谋得利益，最终却失去了全局。基于如此管理模式的企业如同构筑在流沙之上，很难在市场的风浪中顺利长久地生存。
企业也许是老板、管理者的，但本质上都是社会的。而管理者与被管理者一样，都是历史极短暂的过客。如天狮集团董事长李金元所说：“企业小的时候是我的，做大了就是大家的，再大就是国家的，破产了还是我的。”一个人、一辈子，能用去的资源、金钱都是有数的。从某个角度来讲，企业不过是人类社会发展过程中的一个资源转化平台，企业中的人因为各种机缘相聚在一起，共同度过生命的时光，共同为自己的现在、未来而工作。而工作是在这个越来越发达、分工越来越细化的今天，大家共同行动、相互依赖生存的工具。
4.管理与管理者的管理
在管理中，通常都会把管理者作为实施管理的主体，被管理者往往只有依从与服从。当然管理者之所以能够成为管理者，必有其过人之处。无论获取资源的能力还是把控局势的能力也有其独到之处，再加上多年实践的积累，就会拥有被管理者可能不具备的经验与能力。很多管理者也就想当然地认为自己已具备这样的能力和经验，于是垄断了管理与管理者之间的管理。也就是说，不管管理者如何说、如何做，都是正确的。于是，在管理者与被管理者的互动中，只出现了对被管理者的管理，而且管理标准也都是管理者主观断定的，缺乏了管理者对自己的管理程序。这就意味着，即使管理者自身出现了问题，犯了错误，自己也很难意识到，更难将错误的原因放回到自己身上，寻找自己的问题。“自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长。”（《道德经》）在现实中，我们常常见到因缺乏对管理者的管理而导致的管理者自高自大、独自专权、一言堂的情况。当管理者完全不考虑其他人的意见和建议，只凭借自我的主观制定、实施决策，不仅会将企业置于很高的风险中，严重的还会给企业造成无法弥补的损失。当然，这种模式也是很多管理者走上经济犯罪之路的推手。
若管理者的管理只局限在企业内部、人与人之间的小系统内进行，其所考虑的也只局限于管理中的事情，拘泥于事务本身。当管理者无法顾及更高的、对管理整个系统施加影响的力量时，管理的升级路径就会被割裂，就会失去其正确的提升方向，管理者的管理就会深陷在不断的矛盾和冲突中。这里所说的管理者的管理不是在企业的组织体系中的、比管理者更高一级的管理者，而是一个所有作为管理者的人都必须依从的“管理”，是一个即使是最高的管理者仍要服从的“管理力量”。在这个层面上，已经不是管理者与被管理者之间的博弈互动那么简单，管理者如果找不到这个管理自己的力量——管理失去了对自己的管理，那么无须博弈，管理者自己就败给了自己。
其实，在企业之外还有一个社会，在人的社会之外还有一个环境，而这些所有的一切都被客观规律制约着。这个规律也是个体人、群体人的思考、行为模式所必须接受和遵从的规律。人不过是这个层层循环系统中的一部分，在人依存的客观世界中，受着客观规律的制约，人是不能为所欲为的，如同老子所言，“人法地，地法天，天法道，道法自然”。面对人的主观必须依从的客观规律，管理的智慧首先是来自对人自身的“被管理”的角色定位，组织中的任何管理者也不例外。所以，管理者作为管理中重要的行为发出者，首先要解决的不是如何管理他人，而是如何接受管理的问题。
从上述分析的管理者与被管理者之间的互动博弈过程来看，无论是理论中的管理和现实中的管理，看起来都在前进着。管理理论、思想看起来很繁荣，管理工具越来越多，规章制度也越来越烦琐，技术更加强了管理的“能力”，有形的、无形的，无处不在的监控，似乎也让被管理者无处可逃。管理实践中的管理者对这些理论和工具的驾驭能力也越来越得心应手，似乎每天也有很多的管理问题得到了解决，但管理的效果真的就提高了吗？在层层虚幻的泡沫背后，我们可以清晰地看到管理者与被管理者之间无数的矛盾、冲突、斗争，伴随这些的还有管理者无奈而愤怒的面孔，被管理者委屈而痛苦的表情。在管理者与被管理者一次次博弈之后，升级的是管控工具与被管理者更加聪明的对抗。犹如从冷兵器进入了热兵器时代，战斗力都提高了，而战争却从未停止过。
其实，在我们的现实生活中，大量存在的是缺乏信仰指引的人。个人的信念体系中多数都是基于个人有限的知识、经验形成的，再加上生命过程中的不断应用和强化，逐渐形成了类似于信仰的状态。但也因为信念体系受到了个人主观能力等的局限，在使用的过程中也仅限于自己的“自我循环”，即使能够从他人处借鉴一些，也是好坏参差不齐，难以得到本质的突破与提升。在这些自我的信念体系中，很多都是错误的。比如，上文所描述的管理者与被管理者的互动模式中，管理者所携带的意识和信念很多就是误导性的，结果不仅使被管理者受到了伤害，管理者自己也未能幸免。这种失去价值方向的、纯粹工具的功利逻辑就是一种错误的“信”和“仰”，而不是真正的信仰。究其原因，这些现象的存在基本上是由于缺乏信仰的正确引导所导致的形似信仰的错误状态。形似信仰的错误状态并不代表信仰本身的错误，而只是在认识信仰和践行信仰中个体或者群体出现的偏差。我们试着分析一下现实中类似的非信仰者的博弈典型类型，并借此为管理困境的解决找到根本的方法。
第一类：当两个人的情况是A － ∶B － 的时候。对于两个做相互负面认知的非信仰者来说，在面对利益选择的时候，一定会首先考虑自身的利益，很难顾及是否会伤害对方。而且，即使伤害到了对方的利益，因为已经有预先的负面认知，也会为自己的行为找到合理的借口和自辩的理由。对于博弈中互动的两个人都是“负”性质的时候，两个人不可能产生合作的“正”结果，最终难免会陷入囚徒困境之中。
第二类：当两个人的情况是A ＋ ∶B － 的时候。在这种关系中，要看两个人各自“正负”性的强度。如果A是一个善良朴实的人，能够坚守自己的良知，更不愿意主动去伤害他人。即使受到了伤害，也不愿意以牙还牙。在这样的A与B－发生博弈互动时，A虽显示了自己的正能量，但是B未必会受到有效影响进而减少自己的负能量，可能还会认为A是软弱，反而更增加了自己的负面反应。在接下来的互动中，面对B不断加强的负面反应及对自己的伤害结果，A不会再坚持自己的正面行为，也开始实施“负面”的行为，于是A ＋ 变成了A － 。这就又回到了第一类“双负”的互动博弈模式中。而两个负面很强的人之间的互动，两个人之间的关系就会进一步恶化，最终走入囚徒困境之局。
第三类：当两个人的情况是A ＋ ∶B ＋ 的时候。因为双方并非信仰者，所以互动初期所采用的“正模式”是试探性的。在涉及小事情和小利益的时候，双方还能够相互谦让。但是涉及大的利益、财富的时候，双方都会为了自己的利益紧盯不放，开始产生负面的想法。也就是说虽然双方可能有一定的正面性，但因为是非信仰型的人，负面性一直存在，只不过隐藏了起来，其出现的时机和程度是与利益的大小相关联的。涉及大的合作的时候，因无法充分信任对方，猜忌和不认同就会产生，即使勉强达成了合作关系，也是为了维持表面的和气，不会再继续进行更深层次、更大利益的合作。因为一旦再牵扯进更深的利益互动中的时候，这种已经形成的猜忌和不信任极有可能导致双方脆弱关系的破裂。如果因为特殊的情势，AB双方又需要在更大的利益面前发生互动的时候，因为已有的罅隙，为了保证自己的利益不受伤害，很可能直接就会采取负面的行动，进而走入囚徒困境中。在现实生活中，很多要好的朋友，多年的合作伙伴，因为大的利益冲突而反目成仇，都是很典型的案例。
第四类：不管A、B情况如何，有个第三方C进入。人生活在社会群体中，单纯两个人之间的互动模式很常见，但有第三者的进入并形成多人互动格局也是非常普遍的。那么，在AB之间的互动中产生什么样的结果，往往与另外进入的C有很大的关系。也就是说，不管AB之间的正负程度如何，如果C的力量足够强大，常常能够改变AB之间的正负性。如果加进来的这个力量，是AB双方都能够接受，对AB双方都有有效的影响力，A和B可能都会受到影响。所以在C的影响和控制下，A和B相互博弈的过程中所表现出来的是C主导、主控下的力量。也就是说，当C出现的时候，就形成了一个基于C的小环境，而AB在这个环境中都不自觉地调整着自己的决策和行为模式。如果C是正能量强的人，那么AB在相互的博弈过程中展现出来的也是正面能量为主，结果可能就会出现合作双赢的局面。但是这种局面不具备长久性，一旦C退出双方的互动，AB双方就可能出现基于利益争夺的负面性，然后在互动过程中负面能量被激发得越来越多、越来越强，最终还是要进入囚徒困局中。相反，如C是负面能量强的人，那么AB所展现出来的，也必然是负面的。那么在C负面能量的影响下和推动下，AB之间的关系会迅速恶化，而基于这种恶化关系的博弈，也会直接导致两个人进入囚徒困境中。
从以上的几种模式中似乎可以发现，作为非信仰个体之间的博弈，不管双方所持有的正负能量多寡，随着博弈过程中利益纠葛加大，双方产生的不确定性在对方心中都会激起不同程度的负面反应，随着负面能量的不断加大，最终会将在利益格局中两个人推入囚徒困境中。难道就没有办法走出这样的困局吗？
在博弈研究中也发现，正如囚徒困境可以是潜在的双输博弈，现实中也存在着双赢的可能。当然，实验室的囚徒困境研究与现实中人的互动模式有很大的差异。但不管是实验室研究还是现实中，当囚徒困境实验的双方互动模式，从一次调整为多次重复进行的时候，双赢结果是可以出现的。而且在现实中，“参与人不仅关心眼前利益，也关心长远利益。在重复博弈的情况下合作对每个理性人来说可能是最好的选择”
。因为在这种重复的互动中，双方都有机会针对对方的“不合作”而在下一轮博弈中采用惩罚的策略。在不断重复的过程中双方都会“学习”，进而获得“经验”：如果自己采用仅有利于自己，但会伤害对方的行动，是会受到对方的“报复”，对方报复的伤害往往会大于自身获得的收益。也就是说，综合衡量的结果是自己得不偿失。当双方都意识到这种必然的结果的时候，合作的契机就出现了，但也只是合作的契机，并不意味着必然合作的结果。也就是说，即使囚徒双方有多次重复博弈的机会，但从一开始的“困境结果”到达成“合作共赢”并不是一蹴而就的，中间要经历一个过程，这个过程的长短不仅取决于双方的“学习能力”，更取决于双方谁更“道德”，谁更愿意承担风险和谁会首先采取“合作”的决策。而且，在对方继续“不合作”的态度下，还能持续下去，一直坚持到对方“反应过来”，或者“被感动”而采取“合作”的行动。如果这种互动可以无限次地重复下去，必然会出现合作共赢的结果。可客观现实是，人的生命时长、能够投入的资源等很多条件都是有限的，这个“如果”在现实中基本上不可能实现。
当然，现实中的很多条件不会像实验研究那么单纯、可控，不管是作为个体人的价值观选择、信息解码能力、实施行动的效率，还是群体人的文化、相互之间的信任程度，以及客观形势、环境变化所带来的影响，都会给博弈双方采用的决策带来变化。因此，人们会发现要一一细数自己与对手的各种选择可能带来的结果，并事先评价不同结果的优劣，并以此决定其最佳策略实在是太难了，即使他们都非常清楚自己的偏好，计算过程也会相当繁杂，加之实际生活中的大多数博弈非常复杂，而人的算计能力也是相当有限的。
在博弈研究中我们也发现：如果双方能够开诚布公地沟通，如果信息能够完全透明，如果双方都能够绝对信任和没有任何猜疑，如果双方都能够坚守诺言，如果双方都能够绝对理性，如果双方都能站在全局的角度，如果双方的生命能够长久持续并使博弈可以无限重复，如果参与人能够给背叛者足够严重的惩罚，以使其绝不敢再犯，在这一系列条件中，但凡一个条件能够实现，囚徒困境就能够破解，还能够迅速达成合作的模式。当然，要求所有的条件和参与人都能做到，基本上是不可能的。
囚徒困境的一般模式是：参与人为了自己的利益，选择对自己最有利的决策和行动，最终造成了对所有人最不利的结果。如果在双方博弈中，有一人D在一开始就不采用“对自己最优”决策，而是选择对双方有利的决策，即使在互动过程中对方仍旧选择“对自己最优决策”，D依然不计损失，在每轮决策中都选择“合作最优”。那么，在博弈互动中对方就能够迅速发现这种决策行为规律，并在一次次的互动中确认D也不会改变初衷（坚持合作最优策略）。而且，当自己也同样选择合作最优时，不仅能保证自己的收益，还能做个“好人”。无疑，这种决策会改变自己的“自我最优”的自私决策，转而选择“合作最优”。
有人会觉得，D这种人是太理想状态的人，在现实中是不存在的。很多人相信，人都是逐利的，尤其是在企业现实经济环境中，怎么会有那样奉献型的人存在？那就让我们看一些现实生活中真实的例子：特蕾莎修女是世界著名的天主教慈善工作者，主要替印度加尔各答的穷人服务。因其一生致力于解除贫困，于1979年得到诺贝尔和平奖，特蕾莎修女把自己的一生都奉献给了他人。卢作孚先生是以“中国船王”名世的，但卢作孚先生不仅是一位爱国实业家，更是一位卓越的社会改革家，他所办的民生实业公司是旧中国最大的民营航运企业，是他进行社会改革实践的一个试验。他在重庆北碚做的渐进的社会改革试验，为社会提供了一个落后地区的现代化启动的宝贵经验。抗战时，他的改革实践曾为国家民族做出重大贡献。作为一个经商的人，他把自己的一生奉献给了国家和民族。缔造了两个世界五百强企业的稻盛和夫把“利他”作为经商的出发点，一直以来奉行“利他、爱、同情心”的经营理念。在做企业的这些年中，他不仅把这些理念牢记在心，还在实践中践行，更把这些信念传授给了他人。中国的商圣范蠡，他成功的经商经验就是“财散人聚，财聚人散”。当今中国的风云人物马云也把企业的壮大与奉献社会联系在一起，他说：“一个了不起的企业一定是为社会解决问题的。”类似的例子在人类社会的发展历史中比比皆是，即使深信“人生而自私”的理查德·道金斯也在他的书中强调了合作利他对于生存的重要性。
在日常工作生活中，我们也会发现一些具有奉献精神的人，比较典型的就是宗教信徒和信仰者。在与这些信仰者的互动过程中，我们发现他们不太会计较个人得失，他们心中一直存着善念，即使你做了伤害他们的事情，他们可能都不会计较，反而还会来感谢你。与这样的人交往几次，自己的内心就会受到感动、震撼，再与他们打交道的时候，不知不觉也会用他们的模式交往。由此可见，在真正的信仰者互动模式中，似乎没有“囚徒困境”的结果。也就是说，信仰者用他的决策和行为方式不知不觉就突破了囚徒困境，或者说，根本就可以越过“困境博弈”直接走向合作共赢。我们试着分析一下这些信仰者，以期能够为管理者与被管理者的互动寻找一个能够实现最高综合价值的模式。