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● 基层需要经常提高士气
● 基层没有太多机会了解公司决策
● 基层工作忙碌，往往缺乏大局观
● 基层人数众多，可能会出现矛盾
任何企业，不可能有了资本和管理人员就可以盈利生存，如果缺乏一支充满工作热情、富含凝聚力同时明确公司短期计划和长远目标的中层管理者队伍，那么，高层的一切战略意图都将无法贯彻实施。这种“头重脚轻”的人才结构，将使得企业整体的运转发生畸变，导致所有的努力都会变成无源之水、无本之木——高层的决策得不到有效的配合和实施，而基层员工更找不到团结的核心，理解不了工作的方向。
因此，中层对于高层来说是助手、是依靠、是发力点，而对于基层来说则是核心、是方向、是领军人物。
关于究竟是面向A区域还是B区域开发业务的讨论，已经进行了一个多小时。H主管的团队，分成两派意见，各自有各自的看法。
一种说法是，A区域地处市区中心，地段好，店面多，销售能力强，消费者流量大，而B区域则在比较偏僻的区域，销售力相比较弱。所以应该选择A区域。
另一种说法是，A区域内部产品已经接近饱和，同时，进场费要求高，而B区域产品还不充实，正在谋求扩大品种，进场费要求也低一点。所以应该选择B区域。
争论一直没有停止，两方始终无法说服对方，最终销售小组成员把目光投向H主管，希望他给予一个定论。
H主管听取了两派的说法，认为表述得各有各的道理，但是，他知道公司今年的任务并不是一味地提高短期销售量，而是强调扩大市场长期占有率。基于这点考虑，他向手下们重新强调了公司的规划，并分析当前面临的情况，用大局意识统一了大家的观点，提出选择B区域的方案。即使面临短期利益受损，也要符合公司的长远规划。
由于H主管的解释简要有力，解决了所有心存疑虑的员工想法上的问题，因此，大家很快达成共识——向B区域开展业务为主。
会后，H主管还专门找了几名员工交流。对于原来提出向B区域发展的员工，他给予了再次肯定和支持，对于原来意见不同的员工，他肯定了他们原先的想法，并解释了自己的观点，消除了可能存在的内心分歧。
在这样的工作下，最终，H主管的团队顺利完成了年度业务开展计划。
在员工们无法达成共识，产生意见分歧，并成为进一步执行决策的矛盾和阻碍之时，主管的思考作用和核心作用就应该充分发挥，为员工们分析现实、判断背景，并选择最有效的道路。
H主管在解决这个问题的过程中发挥了很大作用：首先，他通过自己成熟的工作经验、对公司决策的充分理解，以及对现实情况的仔细剖析，提出了正确的解决方案；其次，他从大局出发，成功说服了持反对意见的员工，将由于各自看法不同而站在矛盾立场的手下，重新捏合成一个完整的团队，从而很好地履行了自己的工作职责。
公司内部如同一架运行协调的机器，其中任何零件都需要及时地检修。基层员工人数众多，情况也会各自不同，产生大大小小的差异。如果企业缺乏必要的渠道了解基层员工的不同情况，也就难以掌握细节过程中人的主观因素。
因此，中层管理者的作用首先体现在了解基层员工的状况上。中层像企业内部无数的观察窗口，通过他们，企业将毫不费力地观察到员工的各自特点、变化轨迹。
基层员工之间需要配合的工作多，工作任务重，强调团结协作的同时，也难免会出现各种各样的矛盾。如果不能解决好这些随时会爆发的小矛盾，那么就可能导致“千里之堤，溃于蚁穴”。
中层管理者正是这样一种黏合剂，能够把无数微小的矛盾弥合在萌芽的初期，从而防止因为不必要的内耗而降低工作效率，影响最终的工作结果。实际上，这样细致的工作，必须由经常同基层员工身处工作第一线、共同面对工作困难和矛盾的中层管理者来完成。
中层管理者是管理者，也是指导者和发掘者。从这个意义上来说，他们不仅是“领导”，还是基层员工的“老师”和“伯乐”。对于其中错误的想法和做法，不仅要能够批评禁止，更要学会分析教导帮助，防止再次出现。对于其中优秀的表现，中层管理者应该能做到赞扬和强化，从而巩固基层员工工作中表现出的优点，最大限度地开发他们的实际潜能。
只有同时做到以上这三点的中层管理者，才能满足基层员工的实际需要，同时，在此过程中，中层也是在为企业做出自己位置上最关键、最重要的贡献。
（1）中层在基层眼中是领导，但是，如果真的像高层那样仅仅从战略层面上指点基层，而不会从对方需要入手，解决思想问题，那么一定会影响自身的工作进程。中层应该锻炼出属于自身的管理方法，既收到理想的工作效果，也不至于妨碍团队的凝聚力。
（2）中层工作的环境中，必须学会权衡基层的不同意见，吸取其中正确的看法，化解其中不利的因素。既然中层属于基层的核心，就应该将所有手下员工紧密团结成为一个集体，表现出对其中任何人存在工作因素之外的偏向，都是不合理的。