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● “要出业绩，只有自己干得多”
● “身先士卒肯定能激发下属动力”
● “下属懒洋洋的，我不干不行啊”
● “只有我对工作最上心”
中层管理者接触的工作大都是具有实际操作方面的，加上自身曾经在基层有过相关工作的丰富经验，中层管理者势必具备足够的解决问题的能力。但是，中层管理者是否就因此包办一切，解决一切问题呢？其实，这样做往往会吃力而不讨好。自己辛苦一番之后，换来的却是工作效率的低下。
每个中层管理者都希望自己的团队出成绩，但是，成绩的取得不可能只靠带头人的努力，更不可能把所有工作抛给团队核心来完成。著名的“背猴子”理论是这样描述事必躬亲的中层管理者的：每名员工身上都背着一只“猴子”，然而，当你为每名下属出主意、做决定的时候，你等于把他们身上的“猴子”全部背到你的身上来。最终，你会因为背负了太多的“猴子”而被压垮，而团队并没有取得任何进步。
所以，避免成为背“猴子”最多的那个人，努力让每个员工都积极负责地同你一起行动，才是中层最正确的出路。
胡庆是国企的基层员工，由于脾气好，在办公室内人缘好，加上工作能力强，不久被提拔为办公室主任。
办公室还有三位员工——小赵、老方和徐姐。胡庆成为办公室主任以后，他们暗自高兴，觉得终于来了一位和气的领导，今后肯定好说话。果然，不少工作都是胡庆自己一个人在做，有时布置下去的工作，员工们没有完成，胡庆想，自己刚上任，马上翻脸就批评以前的同事，不好意思，于是自己默默做完。
最近，公司在筹备一次重要的商务会议，办公室需要准备不少资料。胡庆把工作分发给三名手下，自己也埋头苦干起来。快下班的时候，小赵走进来说：“胡哥，女朋友有急事，我得去看看。”胡庆为难起来说：“资料明天就要，你能做完嘛？”小赵说：“放心，我带回去做。”胡庆想了想，说：“算了，你带回去做，我不放心，你给我吧，我来做。”小赵压住内心的兴奋，走了。
看见小赵“成功”，加班的老方和徐姐心里暗暗嫉妒。不久以后，他们也学会了找各种理由推脱自己的工作，胡庆越来越像一个办公室的救火员，他想，这当了领导，怎么比被人领导时还累呢？
胡庆觉得累是必然的，因为，对于下属，他基本上没有负起管理、引导的职责，仅仅是在一起工作而已。更有甚者，为了确保工作质量，他宁肯从管理者降级成为“救火员”，一次次地为下属承担未完成的工作。看起来，工作的确出了结果，然而，长此以往下去，胡庆能提高自己工作效率吗？答案是不言而喻的。
领导把你放在中层管理者的位置上，并不仅是让你负责具体工作的进度，他需要的是你能够肩负起管理和监督的重要作用。
有的中层过多地着眼于具体工作结果，忽视了管理和监督员工的常态更是重要的工作内容，因为前者结果只牵涉某一件具体的任务完成状况，而后者的结果会影响整个部门的工作效率。因此，只有做好管理的中层管理者，才能算得上负责的中层管理者。
的确，想要成为受欢迎的中层管理干部，你一定要在工作中做到身先士卒，但是不要以为身先士卒就一定能激发下属工作热情。
下属由于受到个人想法、素质和背景的影响，难免会有各种不利于工作的消极思想，如“公司又不是我的”“奖金能分我多少”“混混日子就行了，何必那么累，我家不缺钱”等。
解决这些思想问题，光靠你自己的工作示范恐怕远远不够。只有从对方的利益出发进行个别的交流，晓之以理动之以情，适当的时候，挥舞处罚这根“大棒”，同时对表现出来的进步给以“胡萝卜”作为奖励，这样才能充分激发下属的工作热情，最终做到从被迫转向自发地投入工作。
想要成为高效率的管理者，缺少自己的助手是不行的。因此，你必须从担任中层管理者开始，就寻找最适合担任自己助手的员工。
通过日常的接触、观察和试探，你一定能在本部门内寻找到适合自己的助手，并通过对他的关注和信任，培养他足够的自信心和对你的信任，使他敢于肩负助手的责任，完成助手的工作。一旦出现了成熟的助手辅佐你的工作，你将会发现肩上担子变轻的同时，工作效率反而提高不少。
（1）没有偷懒的员工，只有不会管理的领导。如果你发现自己做得越来越多，而员工肩负的责任越来越小，那么，你就应该好好反思自己的领导方式是否有问题了。通常，用经济利益来调动大家的积极性是有效的，但不能只用“钱”说话，应该加上对不同人性格的了解，有的人爱面子，有的人讲感情，有的人追求未来职位，等等，利用其性格上的弱点，来提升他的工作状态。
（2）挑选自己的助手应该谨慎从事，不要一开始就暴露出对某位下属的偏爱，注意观察下属各方面的全面表现，千万不要被某一方面的突出能力遮挡住注意力，掉进“光晕效应”中而产生错误判断。