2.4 项目利益相关方管理研究

项目利益相关方（Project Stakeholder）是“Stakeholder”理论在项目管理中的应用。美国项目管理协会认为，项目利益相关方是介入项目过程或者是受到项目成果影响的组织或个人。国际项目管理协会也提出了类似的定义，不过它更愿意用“Interested Parties”来代替“Stakeholders”。可见，项目管理视角的项目利益相关方是指那些介入项目活动，其利益可能由于项目执行或项目成功完成与否而受到积极或消极影响的个人和组织。依据介入项目活动的深度，项目的项目利益相关方可分为直接的项目利益相关方和间接的项目利益相关方 ^[59] 。每个项目都有其特定的干系人集团，即项目利益相关方群体。通常，我们可根据项目利益相关方与项目的不同影响关系，将其分类为：① 主要项目利益相关方，即那些与项目有合法的契约关系的团体或个人，如业主方、承包方、设计方、供货方、监理方、信用机构等；② 次要项目利益相关方，即那些与项目有隐性契约，但并未正式参与到项目的交易中，受项目影响或能够影响项目的团体或个人，如政府、社会公众、环保部门等。显然，项目与这些项目利益相关方群体结成了关系网络，各相关方在其中相互作用、相互影响，交换信息、资源和成果。项目作为多方利益的综合体，交汇渗透了各方利益的诉求，由于这些利益诉求具有各自的独立性，项目中必然存在各种利益的矛盾和冲突。从这个意义上讲，项目管理就是关系管理过程，是项目利益相关方之间的利益冲突、协调和实现的过程。

国际上，项目利益相关方分析已成为投资发展领域比较流行的分析工具。1993年起，项目利益相关方分析就成为世界银行参与研究方法的一部分。世界银行、亚洲发展银行等国际机构、发展组织对其贷款项目的评价指南中明确规定，项目决策时必须进行项目利益相关方分析，并具体规定了一系列项目利益相关方分析的指导原则。近年来，项目利益相关方分析已广泛应用于项目规划设计、项目评估、项目筛选等方面。国内的项目利益相关方分析尚处于起步阶段，多数应用在国内的重大工程项目上，如南水北调工程等，还有就是国内学者从事的世界银行贷款项目、亚洲开发银行贷款项目的社会评价研究。2001年年底，原中华人民共和国国家计划委员会正式发文推荐使用的《投资项目可行性研究指南》中，在社会评价部分提出了投资项目利益相关方分析。

当前有关项目利益相关方管理的研究，主要可以归纳为基于结构视角和基于过程视角的研究 ^[58] 。

2.4.1 基于结构视角的项目利益相关方管理研究

Bill McElroy和Chris Mills提出了项目利益相关方识别矩阵，如图2-14所示。

在此基础上，他们对项目利益相关方的目标和对项目的了解程度、支持程度、影响程度进行分析并得到了响应的策略建议。他们认为项目利益相关方存在两种特征：承诺和认识。“承诺”是指项目利益相关方对项目的支持程度，“认识”是指项目利益相关方对项目的了解程度。根据这两个特征可将项目利益相关方对项目的影响划分为四个象限（见图2-15），并针对不同区域的项目利益相关方采用不同的管理策略。

Lynda Bourne（2006）提出了将项目管理办公室（Project Management Office，PMO）作为一种交付组织战略目标的支持方式的本质和结构，其中她提出了一个项目利益相关方圆环模型作为项目利益相关方管理和衔接战略的方法和工具，采用不同编码来区分项目利益相关方团体：高级经理、项目外部的项目利益相关方、项目团队、项目经理等。

Lynda Bourne将PMO作为项目利益相关方管理的承担者，其职能可以使用项目利益相关方圆环模型进行项目利益相关方的识别和排序。项目利益相关方的管理包括以下环节：① 项目利益相关方的识别；② 项目利益相关方的排序；③ 保持衔接；④ 项目利益相关方团体的流动。以上环节中识别、排序和衔接的过程不是一次性的。当他们在组织内变动或者离开组织时，项目利益相关方在变化；他们对PMO的相对重要性和他们的影响力也在变化。当每个项目经历不同的项目生命周期或执行阶段时，不同的项目利益相关方对项目和随之而来的PMO有或多或少的影响。项目利益相关方评价过程需要被重复多次。为了最有效，每当项目从一个阶段进入另一个阶段时，或当项目利益相关方团队变化时，评价应当被重新进行以反映项目的动态本质 ^[60] 。

卢毅（2006）提出了项目利益相关方分析的四步法 ^[61] ：① 无遗漏地识别项目利益相关方；② 按照对项目的重要性对项目利益相关方进行分类；③ 按照支持度对项目利益相关方进行分类；④ 使用项目利益相关方分析坐标格进行分析。通过四步分析，形成如图2-16所示的坐标系。

同Bill McElroy和Chris Mills的研究一样，卢毅的研究同样提出了基于不同维度的坐标分类法，对项目利益相关方进行分类，以便对不同类型的项目利益相关方进行有针对性的管理。

2.4.2 基于过程视角的项目利益相关方管理研究

Bill McElroy和Chris Mills认为项目经理必须对项目利益相关方管理（Project Stakeholder Management，PSM）负责，需要做到以下几点：① 识别项目利益相关方，特别是关键的项目利益相关方；② 确定使每个项目利益相关方满意的要素；③ 采取适当的行动确保项目利益相关方满意；④ 监控这些行动的效果，如果没有达到预期的效果，则准备好进行纠偏行动。他们认为项目利益相关方管理需要遵循如图2-17所示的过程 ^[62] 。

谢钰敏，魏晓平（2006）在传统项目利益相关方理论和项目利益相关方概念的基础上对项目利益相关方管理进行了探索，认为 ^[63] 项目利益相关方管理就是项目管理者为综合平衡各项目利益相关方的利益要求而进行的战略性管理活动，同时指出项目利益相关方管理需遵循以下步骤：① 识别项目的不同项目利益相关方，并加以细分，区分主次；② 明确他们各自在项目中的特殊利益、权力和要求；③ 辨析这些项目利益相关方为项目带来的机遇和挑战；④ 明确项目对其项目利益相关方应尽的责任或义务；⑤ 综合分析项目利益相关方所拥有的核心资源、能力、优势、劣势及可能的管理战略；⑥ 评估项目利益相关方的战略与行动对项目及其管理的潜在影响；⑦ 拟定项目管理团队的战略，并实施差异化的分类管理；⑧ 战略的评价和改进。

综合分析以上国内外对项目利益相关方的界定、分类、识别及项目利益相关方管理的研究可以看出，学者们对项目利益相关方的理解大多基于美国经济学家Freeman（1984）给出的定义，即项目利益相关方是指影响企业目标实现或受企业目标实现所影响的组织或个人。现有项目利益相关方分类的研究主要基于该定义中的“影响”二字展开，并成为项目利益相关方识别的开端。项目利益相关方管理的相关研究是项目利益相关方理论在项目管理中的应用。以上研究并没有就项目利益相关方搜寻方法进行有效的研究，大多认为项目利益相关方是明显的或是已知的。另外，如何确定项目利益相关方的边界也缺乏有效的研究。但是，这些研究成果为本书项目治理社会网络构建中的项目利益相关方识别部分提供了借鉴。 Hbhy93NWfsblPQyBbKKjM5U98eQCsuYcfkAtBqVes3JclHCcuTKJMfUNIBq8kyou