2.3 项目治理的研究

项目治理来源于公司治理和项目管理，其与二者既有关系又有区别。在公司治理和项目管理的基础上，学者们根据需要提出了项目治理。目前关于项目治理的研究还处于起步阶段，主要基于三大研究视角：基于公司治理视角的研究；基于治理结构视角的研究；基于过程角色视角的研究。

2.3.1 基于公司治理视角的项目治理研究

Winch（2001）秉承了Williamson的交易费用理论中的治理理论，对项目的全生命周期（Project Lifecycle）的交易进行微观层次的治理分析，跳出了以往只关注某一具体交易的局限，建立了建设项目全过程包括项目利益相关方在内的交易治理理论框架。在他的理论框架中，提出了垂直交易治理和水平交易治理两个维度，把业主、总承包商、建筑师、供应商等都纳入了垂直交易治理范围，认为第三方治理（Trilateral Governance）是有效的治理方法。该概念强调了项目利益相关方的利益 ^[38] 。

Turner（2004）强调了项目经理的重要地位，认为项目经理不仅是这个临时性组织的主要执行者（Chief Executive），而且是作为委托人的代理，把项目的拥有者看做委托人，项目经理看做代理人，形成了项目契约组织中的委托—代理关系 ^[39] 。Turner（2005）指出项目治理涉及项目管理层、项目指导委员会或者管理团队、母公司或者客户，以及其他项目利益相关方之间的各种关系。项目治理提供了一种结构，通过这种结构，可以制定项目目标，并决定实现这些目标和监控绩效的方法 ^[40] 。项目治理中存在公司治理、公司环境和单个项目三个层次，如图2-3所示。

在公司治理层次上，公司治理支撑着项目管理、项目集群管理和项目组合管理（Project，Program and Portfolio Management，PPPM），反过来PPPM又支撑着公司治理；在公司治理和单个项目之间的层次上，通过适宜的项目集群和项目组合治理和管理机构来支持单个项目，并通过提高项目管理能力实现项目、项目集群和项目组合的良好运作；在单个项目的层次上，需要治理机制来保证项目能够交付正确的产品，并保证交付的产品能够实现预期的商业收益 ^[41] 。

王玉林（2005）也结合对公司治理理论的理解和对工程项目管理问题的认识，提出了工程项目治理的项目利益相关方模式 ^[42] ，如图2-4所示。

总之，公司治理与项目治理的本质区别决定了项目治理理论不可能是公司治理理论的简单复制。在公司治理中，项目利益相关方之间的关系是一种基于“契约”的“委托代理”关系，而且公司治理所讲的项目利益相关方主要是股东、债权人和经营者，供应商、员工特别是企业一直标榜的“客户”大多被轻描淡写地一掠而过。在项目治理中，客户、供应商是重要的项目利益相关方，而且项目利益相关方之间是协同的工作伙伴关系。关于权力，二者也有本质区别：公司治理中的权力是建立在产权关系之上的，权力来自对公司资源的拥有程度，拥有程度越高，权力越大，反之权力越小。项目治理中项目利益相关方的权力是对其所承担角色责任的补偿。

2.3.2 基于治理结构视角的项目治理研究

Keith Lambert（2003）认为：所谓项目治理就是指围绕项目的一系列结构、系统和过程，以确保项目有效地交付使用，彻底达到充分效用和利益实现 ^[43] 。然而，这一系列结构、系统和过程都包括什么，应该是一种什么样的框架结构，以及项目治理应该是哪几个层次的事情，以哪些层次为中心，他都没有进一步阐明。

王华，尹贻林（2004）基于对工程项目不同利益主体之间的责、权、利关系，及其所衍生出来的委托-代理问题的研究，提出了工程项目治理结构 ^[44] ，如图2-5所示。

陈长兵（2006）指出项目治理结构是一种制度框架，确定了各项目利益相关方之间的责、权、利关系，并按此安排完成预期的建设目标 ^[45] ，并提出了核电工程项目治理结构模型，如图2-6所示。

严玲等（2004）指出：所谓项目治理是一种制度框架，体现了项目参与各方和其他项目利益相关方之间责、权、利关系的制度安排，在这种制度框架安排下完成一个完整的项目交易 ^[46] ，并通过研究指出项目治理的核心是建立一种制度框架，然后提出了公共项目治理的一般结构，如图2-7所示。但这种结构只是表达了项目治理中各项目利益相关方的位置关系，并没有说明各相关方责、权、利等制衡关系及项目治理的核心是什么。

杨飞雪等（2004）分析了项目治理结构中的治理核心问题，指出项目治理的核心是项目经理层，其面向的是较为刚性的内部组织结构、较为柔性的合同共同体，以及更为松散的外部项目利益相关方 ^[47] 。而且，还根据合同关系的紧密程度，把项目治理分为内部治理、外部治理和环境治理（见图2-8）。丁荣贵（2006）则认为将项目经理层作为项目治理的核心是不妥的，这表明研究者们不了解企业，因为决定项目成败的很多原因甚至大部分原因在项目经理的层面上不能解决 ^[48] 。

严玲，赵黎明（2005）指出，项目的本质是一种临时性契约组织，随着社会分工深化，项目投资形成的所有权和控制权逐渐分离，形成了项目契约组织内部的委托代理关系。在契约不完备和存在代理人问题的情况下，项目契约组织中代理问题的解决基于新的理论范式：项目治理理论。项目治理结构的内核因子是项目所有权和项目治理主体 ^[49] 。并以公共项目为例，提出了公共项目治理模式的一般架构，包括内部治理和外部治理结构以及三大治理机制：内部治理机制、外部治理机制和政府监督机制，如图2-9所示。

汤伟钢，严玲，尹贻林（2006）在对公共品供给模式分析的基础上探讨了公共项目契约的形成和交易治理模式 ^[50] ，提出了代建制下的政府投资科技项目治理框架，如图2-10所示。

基于治理结构视角的项目治理理论并不适合项目治理实践，因为环境具有动态变化性，项目具有独特性，所以不存在一个静态的、适合项目治理过程的治理框架。实际上，项目治理结构是由项目利益相关方构成的动态角色网络。为此，需要建立整个组织的项目管理平台和秩序，通过一个统一的过程（Unified Process）来基于不同的项目得到与其相匹配的不同的项目治理方式 ^[51] 。

2.3.3 基于过程角色视角的项目治理研究

黄孚佑（2006）指出项目治理是对项目建设过程和项目相关的结构进行指导、协调和控制的管理活动。项目治理活动应在收益与风险平衡的基础上展开，以提高项目的投资效益为直接目标。项目治理的内容和应用形式包括项目决策、质量管理和风险管理三个领域 ^[52] 。

John McKusker，Leslie Crair（2006）认为项目治理是组织定义的一系列基本结构、流程、制度 ^[53] ，提出了一般项目治理模型（见图2-11），定义了各项目利益相关方角色、责任、权力来源和义务（见表2-2）。

John McKusker，Leslie Crair（2006）的研究并没有说明这一系列角色、责任是如何得到的，以及它们随着项目的实施是如何变化的。同时，不能明确项目利益相关方的角色和责任，不能建立起项目利益相关方之间的关系。失去了项目利益相关方对项目的支持，项目是无法取得成功的，也无法复制项目的成功。

丁荣贵（2008）提出了项目治理的统一过程模型，指出项目利益相关方需求的识别、项目治理角色的确定、项目治理角色风险的处置、项目治理角色关系的建立是项目治理统一过程的四个关键环节 ^[54，55] ，并在此基础上对其所提出的概念模型（见图2-12）进行了实证检验 ^[56，57] 。

该项目治理统一过程在某种程度上就是项目利益相关方管理的过程，这个过程是随着项目的项目利益相关方进入和退出不断迭代和反复使用的。

此外，他还提出项目利益相关方之间的关系类似于承担项目的组织内部各个组成部门之间的关系（见图2-13），项目利益相关方会派出代表构成一个临时的“项目联合治理委员会”，负责制定项目的目标和原则，以及各相关方的角色、责任、利益分配方式等。项目利益相关方之间主要存在以下几种契约关系：① 项目联合治理委员会与项目利益相关方的“临时性项目领导组织——组织成员”关系；② 项目联合治理委员会与项目经理的“项目领导者——任务完成者”关系；③ 项目利益相关方与项目经理的“资源提供者——资源使用者”关系；④ 项目利益相关方与项目资源的“资源培育者——专业资源”关系；⑤ 项目经理与项目资源的“资源使用者——项目资源”关系。对项目进行治理的过程，也就是上述几种关系的实现过程。

这一模型在一定程度上克服了前面两种治理理论的缺陷，是到目前为止，比较合适的项目治理分析模型。王彦伟以该模型为基础对角色和角色关系的量化实现过程进行了研究 ^[58] 。