政府投资科技项目往往涉及企业、科研单位、高等院校、政府、中介机构等多个组织，而每个组织为了满足自身发展的需要又往往同时参与多个其他项目，此时追求自身效益最大化就必然成为其决策依据。这种决策的结果就是各个组织对某个政府投资科技项目在其组织内部众多项目中的优先次序的排列是不一样的，这种不同的排序结果会增加该项目延期或失败的可能性。因为组织的资源是有限的，它势必会将资源优先拨付给排序较靠前，即它所认为的对于组织发展比较重要的项目，而一旦某个组织承担的子项目因缺少资源而延期或失败，就往往会导致整个项目的延期或失败。更糟糕的是，由于政府投资科技项目是跨组织项目，多个组织之间难以建立一个有效的协调机制，因此很难保证各参与组织能够协调行动或充分组织资源来完成项目。这种政府投资科技项目的问题已超出了项目管理的研究范畴，而站在一个组织立场上的多项目管理恰恰是造成这种问题的原因，当然也不能解决这种问题。在这种情况下，在更高的层次上所开展的项目治理就成为解决问题的更有效的途径。

为对项目治理有更清晰的认识，需要对与其有密切关系的管理领域如项目管理、多项目管理、公司治理等进行比较。它们之间的区别如表2-1所示 ^[9] 。

对于公司治理，威廉姆森给出了定义：“公司治理就是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括所有权的配置、企业的资本结构、对管理者的激励机制、公司接管、董事会制度、来自机构投资者的压力、产品市场的竞争、劳动力市场的竞争、组织结构等。” ^[10] 可见公司治理是为了获得较好的经营业绩和实现企业的长期持续发展而做出的制度安排，其核心是企业控制权的配置，企业控制权是公司治理的基础 ^[11] 。

美国项目管理协会（PMI ^® ）将项目管理定义为“运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动”。项目管理运用以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的主要责任者是项目经理，他通过使用（组织提供的）项目资源以实现项目目标。项目经理只对项目目标负责，不对项目存在的价值负责，也没有对资源投入的决策权 ^[12] 。

对企业来说，多项目管理又被称为企业项目管理（Enterprise Project Management，EPM），可分为项目集群管理和项目组合管理两大类别。多项目管理一般是站在企业层面对所有的项目进行筛选、评估、计划、执行、控制的项目管理方式，是在多个项目并存的前提下，协调和分配现有企业资源获取最佳实施组合效益的管理过程。多项目管理主要基于企业的整体目标，在多个项目中进行权衡和取舍以追求整体目标利益最大化，其主要责任者是企业的管理部门。

可见，无论是项目管理、多项目管理，还是公司治理的研究都没有以多组织共同参与的项目为主要对象，也当然没有为此提供有效的解决方案。为此，我们需要开展新的研究，即需要站在如何使一个项目成功的立场上，研究各参与组织的协作关系问题，要从将对项目的管理调整到对项目的治理的角度，建立有效的项目治理方式，为提高项目的成功率并使各参与组织满意提供解决方案。 tt5r7aLIZ7I/kzn2UgiM4mU5TDjdhQmFuK/nl1XyHaaC3U2NBxPLN8jewbmyN+bv