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成本的类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本。
项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目成本预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。主要有：
（1）项目成本估算。编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。
（2）项目预算。将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，来建立一个成本的基线。
（3）成本控制。控制项目预算的变更。
项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也应该考虑项目决深对使用项目产品成本的影响。如：利用限制设计审查次数可以降低项目成本，但可能增加顾客的运营成本。项目成本管理的这种广义观点常被称为“全生命周期成本计算”。
成本失控的情况通常是由下列原因造成的：
（1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。
（2）许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可循。
（3）思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太多变量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。
成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。
（1）项目章程。
（2）项目范围说明书。
（3）项目管理计划。
（4）工作分解结构（WBS和WBS字典）。
（5）进度管理计划。
（6）员工管理计划。
（7）风险事件。
（8）环境和组织因素。
（9）组织过程资产。
（1）类比估算法。
（2）资源单价法。
（3）自下而上的成本估算。
（4）利用计算机工具。
（5）其他的估算方法。
（6）意外事件的估算。
（7）质量成本。
（1）项目成本估算结果。
（2）相关支持性细节文件和结果。
储备金是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事情。
项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。活动或工作包应在项目章程提供整体预算批准后进行，但是最高级的WBS构件估算应在详细的预算申请和工作授权之前完成。
项目成本预算有三大作用。
（1）项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源。
（2）项目成本预算同时也是一种控制机制。项目成本预算作为项目各项具体工作的全部成本定额，是度量项目各项工作在实际实施过程中资源使用数量和效率的标准，项目工作所花费的实际成本应该尽量在预算成本的限度以内。
（3）项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。根据项目预算成本的完成情况和完成这些预算成本所消耗的实际工期，并与完成同样的预算成本额的计划工期相比较，项目管理者可以及时掌握项目的进度状况。
（1）项目成本估算。
（2）工作分解结构。
（3）项目进度计划。
（4）项目章程。
（5）项目管理计划。
无论采用何种方法和技术来编制项目的成本预算，都必须经过以下几个步骤：
（1）分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加和时，结果不能超过项目的总预算成本。
（2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本（截止到该时间点的每期预算成本额的加和），制定出项目成本预算计划。
使用的工具包括：
（1）成本总计。依据WBS工作包将成本预算总计。工作包成本预算接着被综合到WBS中更高一级的机构，直至整个项目。
（2）管理储备。管理储备是为未计划但是为范围和成本的潜在变化而预留的预算。它们是“未知的”，项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备不是项目成本基线的一部分，但包含在项目的预算中。它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。
（3）参数模型。参数模型无论在成本上还是在准确性上，彼此相差都很悬殊。
在下述情况下，参数模型有可能比较可靠，这是因为用以建立参数模型的历史资料准确；模型中使用的参数容易量化；模型具有可缩放性（既适用于规模甚大的项目，也适用于规模很小的项目）。
（4）支出的合理化原则。
（1）成本基准计划。
（2）项目资金需求。
（3）项目管理计划（更新）。
项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。
识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。
以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作。
对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改，同时要确保所有的相关变更都准确地记录在成本基准计划中。
将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。
防止不正确的、不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算。
在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。
有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。一旦项目成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的，如果项目没有额外的资金支持，那么成本超支的后果就是要么推迟项目工期，要么降低项目的质量标准，要么缩小项目的工作范围，这三种情况都是我们不愿意看到的。
（1）成本绩效报告。成本绩效报告是记载项目预算的实际执行情况的资料，它的主要内容包括项目各个阶段或各项工作的成本完成情况，是否超出了预先分配的预算，存在哪些问题等。通常用以下六个基本指标来分析项目的成本绩效：
①项目计划作业的预算成本，是按预算价格和预算工作量分配给每项作业活动的预算成本。
②累积预算成本，将每一个工作包的总预算成本分摊到项目工期的各个区间，这样计算出截止到某期的每期预算成本的合计数，成为该时点的累积预算成本。
③累积实际成本，已完成工作的实际成本，截止到某一时点的每期发生的实际成本额的合计数。
④累积盈余量，已完成工作的预算成本，由每一个工作包的总预算成本乘以该工作包的完工比率得到。
⑤成本绩效指数，衡量成本效率的指标，是累积盈余量同累积实际成本的比值，反映了用多少实际成本才完成了一单位预算成本的工作量。
⑥成本差异，累积盈余量同累积实际成本之间的差值。
（2）批准的变更申请。
（3）成本基准计划。
（4）项目资金需求。
（1）成本变更控制系统。这是一种项目成本控制的程序性方法，主要通过建立项目成本变更控制体系，对项目成本进行控制。该系统主要包括三个部分，即：成本变更申请、批准成本变更申请和变更项目成本预算。提出成本变更申请的人可以是项目业主∕客户、项目管理者、项目经理等一切项目干系人。
（2）绩效测量。主要用于估算确实发生的任何变化的大小，如挣值分析法等。
挣值管理是将计划绩效和实际绩效进行比较，从而利用项目当前挣值，评价项目成本、进度绩效。
（1）基本概念
EV：实际工作的预算价值（挣值）——干完的活（的预算）
PV：计划工作的预算价值——要干的活（的预算）
AC：实际工作的实际花费——实际花费
（2）计算公式
SV=EV-PV （进度偏差）
CV=EV-AC （成本偏差）
SPI=EV/PV （进度绩效指数）
CPI=EV/AC （成本绩效指数）
（3）分析绩效
SV>0等价于SPI>1，进度超前
CV>0等价于CPI>1，成本节约
（4）预测技术
BAC：计划项目总预算
ETC：完工尚需估算
ETC=BAC-EV：当前偏差被看做是非典型的
ETC’=ETC/CPI：当前偏差被看做是典型的
EAC=ETC+AC：完成时估算
[例]：请分析下面四个图的绩效，如果你作为项目经理，请提出改进措施。
（1）项目管理计划（更新）。
（2）建议的纠正措施。
（3）完工估算。
完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。最常用的预测技术就是下述方法的不同形式：
● EAC=截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算。这种方法通常用于以下两种情况：过去的实施情况表明原来所做的估算彻底过时了；或由于条件的变化原来的估算已不再适合。公式：EAC=AC+ETC。
● EAC=截至目前的实际成本加上剩余的预算（BAC-EV）。在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差情况下，常采用这种方法。公式：EAC=AC+BAC-EV。
● EAC＝截至目前的实际成本加上经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算。这种方法通常把目前的偏差视为将来偏差的典型形式来使用。公式：EAC=（AC+（BAC-EV）/CPI），这里CPI是累积的CPI.。
（4）变更需求。组织过程资产（更新）。