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项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。
为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。
（1）工作分解结构。
（2）项目范围说明书。该文件中的工作范围说明、产品范围描述、项目的主要可交付物、限制条件以及假设条件在进行活动定义时都需要考虑到。
（3）组织的过程资产。
（1）分解。分解是指将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处的最终成果是指活动，而不是指可交付物。
（2）模板。
（3）详细层次。
（4）专家判断。
（1）项目活动清单。项目活动清单是项目活动定义的主要输出。在项目活动清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。活动清单应作为工作分解结构的扩充，以确保工作分解结构的完整，并且要确保它不包括任何项目范围内没有要求的活动。
（2）活动清单属性。
（3）工作分解结构和字典（更新）。
（4）里程碑清单。
活动被划分为更细的层次的同时，也产生了大量的控制点，即里程碑。里程碑清单标明所有的里程碑，并且说明里程碑是否是强制性需要订立合同的，或者是基于历史信息而有选择性的。在活动定义的同时，交付出里程碑清单，使得后期的项目控制行为有了连贯的基础。
活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。任何活动的执行必须依赖于一定活动的完成，也就是说，它的执行必须在某些活动完成之后，这就是活动的先后依赖关系。
（1）活动清单，即在活动定义过程中所得到的结果。
（2）活动清单属性。
（3）项目范围说明书。
（4）里程碑清单。
（1）前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）。这是利用节点表示活动，用箭线表示活动排序的一种编制项目网络图的方法，这种方法也叫做单代号网络图（Active on the Node，AON）。在这种方法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（FS）、最早结束时间（EF）和最迟结束时间（FF）。
前导图法包括四种活动依赖关系。
①结束—开始的关系（FS型）：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。
②结束—结束的关系（FF型）：某活动结束前，另一活动必须结束。
③开始—开始的关系（SS型）：某活动必须在另一活动开始前开始。
④开始—结束的关系（SF型）：某活动结束前另一活动必须开始。
在这些依赖关系中，最常用的是结束到开始（FS）的关系，开始到结束的关系极少使用。
（2）箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）。这种表示方法与前导图法相反，是用箭线表示工作、节点表示工作排序的一种网络图方法，这种方法又叫做双代号网络图法（Active On the Arrow，AOA）。在箭线图法中，给每个事件而不是每项活动指定一个唯一的号码。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（Precede Event），活动的结束（箭线）事件叫该活动的紧随事件（Successor Event）。
在箭线表示法中，有三个基本原则：
（1）网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
（2）任意两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。
（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。
由此，出于鉴别目的，人们引入了一种额外的节点，它表示一种特殊的活动，叫做虚活动（Dummy Activity）。它不消耗时间，在网络图中用一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地识别活动，更清楚地表达活动之间的关系。
进度计划网络模板。一些标准的网络图可以作为项目网络图的准备与绘制的模板，可以利用标准化的网络图加快项目网络图的编制。
确定依赖关系。活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。依赖关系包括工艺关系和组织关系，这种关系反映了项目活动或任务的顺序。用如下三种依赖关系来进行活动排序：
①强制性依赖关系，强制性依赖关系即工作中固有的依赖关系。
② 可自由处理的依赖关系，这种依赖关系是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。可自由处理的依赖关系有时也被称为软逻辑或组织关系。
③外部依赖关系，这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系。
逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。如相邻两项活动同时开始即为平行关系。相邻两项活动先后进行即为顺序关系。如前一活动结束，后一活动马上开始则为紧连顺序关系。如后一活动在前一活动结束后隔一段时间才开始则为间隔顺序关系。在顺序关系中，当一项活动只有在另一项活动完成以后方能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一项活动为该活动的紧前活动；反之，当一项活动只有在它完成以后，另一项活动才能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一活动为该活动的紧后活动。两项活动只有一段时间是平行进行的则为搭接关系。
（1）项目计划网络图。
（2）活动清单（更新）。
（3）项目管理计划和项目范围说明（更新）。
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
（1）活动清单和详细的支持依据。
（2）组织的过程资产。
（3）资源可用性。
（1）专家判断法。
（2）替换方案确定。
（3）公开的估算数据。
（4）估算软件。
（5）自下而上的估算。
（1）活动资源需求。
（2）资源需求的详细依据。
（3）更新过的活动清单。
（1）活动清单。
（2）活动清单属性。
（3）项目范围说明书。
（4）项目成本估算。
（5）活动资源需求。
（6）资源可用性。
（7）组织的过程资产。
（8）风险记录。
（1）专家判断。
（2）类比估算法。
（3）基于定额的历时。
（4）历时的三点估算。
（5）预留时间。
（6）最大活动历时。
（1）活动历时估算结果。
（2）活动清单（更新）。
（3）活动清单属性（更新）。
三点估算法（PERT）：最可能的工期=（乐观估算 + 4*最可能估算 + 悲观估算）/6
标准差：标准差=（悲观估算-乐观估算）/6，±1标准差、±2标准差、±3标准差三个标准差的概率分别是68%、95%、99%。
总时差：指该项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。总时差计算公式：总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间（TF=LS-ES=LF-EF）。变形计算公式1：本工作总时差=其后续工作各条线路自由时差的最小值+本工作自由时差。变形计算公式2：本工作总时差=紧后工作最小的总时差+本工作的自由时差。
自由时差是指该项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间。计算公式：自由时差=紧后最早开始时间-本工作最早完成时间。
（1）项目范围说明书。
（2）项目进度网络图。
（3）活动历时估算。
（4）活动资源要求。
（5）资源可用性。
（6）风险记录。
（7）活动清单属性。
（8）资源日历。
（9）约束条件
（1）关键路径法（Critical Path Method，CPM）。
（2）进度压缩。即寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目进度的途径，是为了缩短项目工期的一种具体情况。历时压缩的技术有赶工、快速跟进等。常用赶工或历时压缩的方法有加强控制、资源优化（增加资源数量）、提高资源利用率（提高资源质量）、改变工艺或流程、加强沟通、加班、外包和缩小范围等。
（3）仿真。仿真包括计算在不同活动假设下的多个项目历时。最常用的技术是蒙特卡罗分析，其中确定每个工作的可能结果的一个分布，用于计算整个项目可能结果的分布。
（4）资源平衡。数学分析得到的初始进度计划通常是一个最早开始进度计划，这一计划在某些时段中需求的资源超过实际可利用的资源，或者需求的资源水平发生变化时无法进行管理。
（5）关键链。采用最乐观的历时估算，并产生项目的时间缓冲区，该缓冲区由项目的所有活动共享。一般而言，该方法把活动计划到它的最晚开始日期。
（6）项目管理软件。项目进度管理软件广泛用于协助进度发展。其他软件可能会互相影响，和项目管理软件一起直接或间接地协助完成其他知识领域的需求，如依赖于时间周期的成本估算、量化成本分析的进度表模拟。
（7）编码结构。采用编码结构，使可视性、可用性都大大提高。活动采用编码结构，根据活动不同的特征分派进行排序和提取，如分为职责、地域或建筑物、项目阶段、进度级别、资源类型、活动类型和WBS结构。
（8）所采用的日历。
（9）超前和滞后。项目管理团队需要正确定义超前或滞后的依赖关系。超前允许后续活动具有一个加速度。滞后要求后续活动推迟。
（10）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）
（11）决策关键路径法（DCPM），优先进度图示法（PPM），搭接网络（PN），图形评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）等也均被称为网络计划技术。
（1）项目进度计划。项目进度计划至少包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日期。项目进度计划可以用摘要形式或详细形式表示。常用表示形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。
①甘特图
甘特图（Gantt Chart），也叫横道图或条形图（Bar Chart），是一种能有效显示活动时间计划编制的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。
甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出时间跨度。每项活动计划或实际的完成情况用横道线表示。横道线还显示了每项活动的开始时间和结束时间。
甘特图的优点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于WBS的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。
但甘特图只能表明已有的静态关系，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命周期的关键所在，这就不利于合理地组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。
②里程碑图
与甘特图类似，里程碑图仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。
（2）进度计划的详细依据。项目进度计划的详细依据至少包括所有设定的假设和约束条件。
（3）进度管理计划（更新）。
（4）资源需求（更新）。
项目进度控制是指依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的内容包括：确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。
进度控制的依据有项目进度计划、绩效报告、已批准的变更请求、进度管理计划。所应用的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析及计划比较甘特图。其输出有进度计划更新、变更需求、纠正措施和组织过程资产等。
具体而言，进度控制的步骤如下：
（1）分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施。
（2）确定应采取哪种具体纠正措施。
（3）修改计划，将纠正措施列入计划。
（4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。
加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动路径时，应把精力主要放在近期内的活动和工期较长的活动上，因为越早采取纠正措施就越有效，而工期越长的活动减少其活动时间的可能性越大，效果也越明显。
当项目的实际进度滞后于计划进度时，通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
（1）投入更多的资源以加速活动进程。
（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
（3）减小活动范围或降低活动要求。
（4）通过改进方法或技术提高生产效率。
对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。
对于没有负时差的项目，重要的是不要使它出现耽搁或延误而最终造成时差的减少，如果项目进展快于进度，要尽力保持这种状况。另外，经常举行项目会议也是处理进度控制问题的很好的手段。
（1）项目进度计划。
（2）绩效报告。
（3）已批准的变更需求。
（4）进度管理计划。
（1）进展报告。
（2）进度变更控制系统。
（3）绩效测量。
（4）项目管理软件。
（5）偏差分析。
（6）计划比较甘特图。
（1）进度计划（更新）。
（2）变更需求。
（3）建议的纠正措施。
（4）取得的教训。
进度控制的几种方法是：图表控制法、网络图计划法、“香蕉”曲线图法。