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项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。
整体管理主要关心项目管理过程组内为达成项目目标所需的过程的集成，这些过程组是为了完成一个项目的目标所要求的。项目管理中整体管理的过程包括：
（1）制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。
（2）制定项目范围说明书（初步）。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。
（3）制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为。
（4）指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
（5）监督和控制项目工作。监督和控制为达成项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。
（6）整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。
（7）项目收尾。完成所有项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。
项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。
制定项目章程的输入：
（1）合同（当有合同时）。
（2）工作说明书（SOW）。
（3）环境的和组织的因素。
（4）组织过程资产。
（1）项目选择方法。项目选择方法用于组织决定选择执行哪个项目。这些方法通常可归为：收益测量方法；数学模型。
（2）项目管理方法。项目管理方法定义了一系列项目过程组，它们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程，可以是正式或非正式的方法。
（3）项目管理信息系统。项目管理信息系统（PMIS）是组织内可用的系统化的标准自动化工具集。项目管理团队用PMIS来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程的变更，以及生成新的文档。
（4）专家判断。
项目范围说明书包括：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的边界；产品接受标准；项目约束条件；项目假设；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；费用估算的量级要求；项目配置管理的需求；已批准的需要。
项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
由于项目与常规活动的主要区别在于，项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，它有确定的起点和终点，并且任何一个具体项目都要解决一定的问题，达到一定预期的合理目标，所以项目实施的过程实际上就是一种追求预定目标的过程。项目目标应该是被清楚定义，并且可以最终实现的。
归纳起来，项目目标具有如下特性：项目目标的多目标性；项目目标的优先性；项目目标的层次性。
制定项目范围说明书（初步）的输入：项目章程；工作说明书（SOW）；环境和组织因素及组织过程资产。
（1）项目管理方法论。项目管理方法论帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更。
（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统被项目管理团队用来支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的文件。
（3）专家判断。专家判断被应用于初步项目范围说明书中的任何技术和管理细节。
开发项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有的构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。作为这个过程的结果的项目管理计划通过综合变更控制过程进行更新和修订。项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。
项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。这些辅助计划包括：范围管理计划；管理计划；成本管理计划；质量管理计划；进程改进计划；人员配备管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划。
如果需要并且能够达到特定项目的细节要求，上述计划均可包括在项目管理计划内。
制定项目管理计划的输入：
（1）项目章程。
（2）项目范围说明书（初步）。
（3）项目管理过程。
（4）预测。
（5）环境和组织因素。
（6）组织过程资产。
（7）工作绩效信息。
（1）项目管理方法论。项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。
（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统被项目管理团队用来支持项目管理计划的生成，促进文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。
（3）专家判断。专家判断用于制定包含在项目管理计划中的技术和管理细节。
（1）项目管理计划。制定一份该项目的管理计划。
（2）配置管理系统。配置管理系统是整体项目管理信息系统的一个子系统。这一系统包括提交建议的变更，对所建议变更的评审和批准的跟踪，定义好的授权变更的批准级别，以及对已批准变更的确认方法。在大多数应用区域内，配置管理系统包括了变更控制系统。配置管理系统也是对下列情况进行技术指导和管理监督的正式文件化的规程集合，这些情况包括：
①识别并记录产品或其部件的功能和物理特征。
② 控制对这些特性的变更。
③记录并报告每项变更及其实施状态。
④ 支持对产品或其部件的审核，以验证其与需求的符合性。
（3）变更控制系统。变更控制系统是定义了如何控制、变更和批准项目可交付物和文档的正式文件化规程集合。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。如：对于信息技术系统，一个变更控制系统包括对每个软件组件的规格说明书（脚本，源代码，数据定义语言等）。
指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中所定义的工作。
（1）项目管理计划。项目管理计划是指导和管理项目执行的依据。
（2）已批准的纠正措施。已批准的纠正措施是为使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致所必需的授权指导文件。
（3）已批准的预防措施。已批准的预防措施是为降低项目风险所导致的负面后果的可能性而需要的授权指导文件。
（4）已批准的变更申请。已批准的变更申请是对扩展或缩短项目范围，修改方针、项目管理计划、规程，调整成本或预算，或是修订日程的授权指导文件。已批准的变更申请由项目团队来安排实施。
（5）已批准的缺陷修复。已批准的缺陷是对在质量审查和审核过程中发现的产品缺陷进行纠正的授权指导文件。
（6）确认缺陷修复。通知经再次审查的修复项已经被接受或被拒绝。
（1）项目管理方法论。项目管理方法论可以帮助项目管理团队执行项目管理计划。
（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统被项目管理团队用来执行项目管理计划中所规划的活动。
（1）可交付物。一个可交付物是指在项目管理计划文件中确定的，为完成项目所必需生产或提供的唯一的、可验证的产品、成果或提供服务的能力。
（2）申请的变更。在执行项目工作时，经常会提出诸如扩展或缩短项目范围，修改方针、项目管理计划、规程，调整成本或预算，或是修订项目进度之类的变更。变更的申请可以是直接的或间接的，可以发自于内部或外部，可能是法律或合同强制的，也可能是可以选择的。
（3）已实施的变更申请。由项目管理团队在项目执行阶段实施并已签署接受的变更请求结果。
（4）已实施的纠正措施。已经由项目管理团队实施的使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致的经批准的纠正措施。
（5）应用的预防行动。已经由项目管理团队执行的为降低项目风险所导致的负面后果的可能性而采取的经批准的预防措施。
（6）应用过失修复。已经由项目管理团队在项目实行时执行的经批准的产品缺陷修复措施。
（7）工作执行信息。
执行监督和控制项目工作过程用来监督项目启动、规划、执行和收尾；采取纠正和预防措施控制项目绩效。监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。监督包括了收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。
监督和控制项目工作的输入：
（1）项目管理计划。
（2）工作绩效信息。
（3）绩效报告。
（4）被拒绝的变更需求。
（1）项目管理方法论。项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行。
（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统（PMIS）被项目管理团队用于监督和控制项目管理计划中规划的活动的执行。如果需要，PMIS也用于进行新的预测。
（3）挣值管理。测量项目从开始到结束的绩效。挣值管理方法也提供了一种基于以往绩效来预测未来绩效的手段。
（4）专家判断。专家判断被项目管理团队用来监督和控制项目工作。
（1）建议的纠正措施。纠正措施是为使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致所必需的建议文件。
（2）建议的预防措施。预防措施是为降低项目风险所导致的负面后果的可能性而需要的建议文件。
（3）项目报告。状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告和配置状态报告。
（4）预测。
（5）建议的缺陷修复。在质量审查和审核过程中被发现的建议修复的缺陷。
（6）需求变更。
综合变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须持续不断地管理变更，或是拒绝变更或是批准变更，被批准的变更将被并入一个修订后的项目部分。
配置管理系统（包括变更控制过程）在项目范围内的应用，要达到三个主要目标：
（1）建立一种演进式的方法，以便一致地识别和提出对已完成的基线的变更，并评估这些变更的价值和效果。
（2）通过考虑每项变更的影响提供持续确认和改进项目的机会。
（3）为项目管理小组提供一种与项目干系人之间就所有变更进行一致沟通的机制。综合变更控制过程的配置管理活动有：
① 配置识别：提供了定义和验证产品的配置；标识产品和文档；管理变更；维护可说明性的基础。
②配置状况统计：对有效的管理产品和产品信息所需的配置信息的捕获、存储和访问。
③配置验证和审核：确定设计已经达到配置文档所定义的性能和功能需求，并且这项设计已经在配置文档中形成了正确的文件。
每项被提出并已被记录的变更，必须由具有相应职权的项目管理团队内部或代表发起人或出资人或买方的外部组织予以接受或拒绝。很多时候，综合变更管理过程涉及一个负责批准或拒绝已提出变更的变更控制委员会。这一委员会的角色和职责应在变更控制和配置控制规程中予以明确的定义，并应取得所有关键项目干系人的认可。很多大型组织规定了一种多级的委员会结构以划分职责。倘若是合同项目，某些被提出的变更可能也需要被买方所批准。
综合变更控制的输入：
（1）项目管理计划。
（2）申请的变更。
（3）工作绩效信息。
（4）建议的预防措施。
（5）建议的纠正措施。
（6）建议的缺陷修复。
（7）可交付物。
（1）项目管理方法论。项目管理方法论可以帮助项目管理团队在项目中实施综合变更控制。
（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统被项目管理团队用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。
（3）专家判断。专家判断被项目管理团队用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。
（1）已批准的变更申请。
（2）被拒绝的变更申请。
（3）项目管理计划（已批准更新）。
（4）项目范围说明书（已批准更新）。
（5）已批准的纠正措施。
（6）已批准的预防措施。
（7）已批准的缺陷修复。
（8）可交付物（已批准的）。由综合变更控制过程批准。
项目收尾过程涉及项目管理计划的项目收尾部分的执行。这个过程包括完成所有项目过程组中的所有活动以正式关闭项目或阶段；恰当地移交已完成或已取消的项目和阶段。项目收尾过程也确定了协调验证和记录项目可交付物的活动的规程；协调和配合出资人对这些可交付物正式接受；如果项目在完成前就被终止，要对采取这一举措的原因进行分析和记录。
管理收尾规程覆盖整个项目，并且在每个阶段完成时规划和准备阶段的收尾。
合同收尾规程涉及结算和关闭任何项目所建立的合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。
（1）项目章程。
（2）项目范围说明书。
（3）项目管理计划。
（4）合同文件。合同文件是用于执行合同收尾过程的主要输入，包括合同本身、合同变更和其他买方文档（技术方案，产品描述）。此外还包括，定义了可交付物的验收准则和规程的合同部分或补充文档。
（5）组织过程资产。
（6）环境和组织因素。
（7）工作绩效信息。
（8）可交付物（已批准的）。
（1）项目管理方法论。项目管理方法论可以帮助项目管理团队执行项目或阶段（如果项目划分成阶段）的管理和合同收尾规程。
（2）项目管理信息系统。如果在项目划分为阶段的情况下，项目管理信息系统被项目管理团队用于在项目或阶段（如果项目划分成阶段）执行管理和合同收尾。
（3）专家判断。专家判断可被用于制定和执行管理和合同收尾规程。
（1）管理收尾规程。这个规程包含执行项目或阶段的管理收尾规程所涉及的所有活动及其相关角色和职责，参与的项目团队成员；制定和建立了将项目产品或服务转移到运营和生产的步骤。
这个规程提供了逐步地进行管理收尾的方法，包括：为所有级别的可交付物和变更定义负责正式批准的项目干系人的活动或措施。
其他必需的项目过程所需要的活动或措施：为满足项目或阶段的完工或退出准则所需要的活动或措施。
（2）合同收尾规程。
制定这个规程为逐步进行合同收尾提供了一种方法，它包括确定合同的条款和付款条件以及任何所需的完工或退出准则。这个规程包含了项目合同、采购或买进协议的合同收尾过程所涉及的所有活动和相关职责；涉及的项目团队成员和其他项目干系人；正式关闭与完工项目或完成的特定阶段相关的所有合同所要采取的措施。
（3）最终产品、服务或成果。
（4）组织过程资产（已更新）。