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信息系统的生命周期：信息系统从产生到消亡的整个过程称之为信息系统的生命周期。
计算机信息系统的生命周期分为四个阶段，即产生阶段、开发阶段、运行阶段和消亡阶段。
（1）计算机信息系统的产生阶段。又名立项阶段，也是计算机信息系统的概念阶段或者是计算机信息系统的需求分析阶段。这一阶段又分为两个过程，一是概念的产生过程，即根据企业经营管理的需要，提出建设计算机信息系统的初步想法；二是需求分析过程，即对企业计算机信息系统的需求进行深入的调研和分析，并形成需求分析报告。
（2）计算机信息系统的开发阶段。是计算机信息系统生命周期中最重要和最关键的阶段。该阶段又可分为五个阶段，即总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段和系统验收阶段。
（3）计算机信息系统运行阶段。当计算机信息系统通过验收，正式移交给用户以后，系统就进入了运行阶段，也往往叫做运维阶段。
（4）计算机信息系统消亡阶段。
大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
① 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
② 在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐变好。
③ 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低，造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续，变更和修改缺陷的费用通常会增加。
项目干系人是指那些积极参与项目或是其利益会受到项目执行、完成的结果影响的个人和组织；他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。每个项目的关键干系人包括：项目经理—负责管理项目的人。客户∕用户—使用项目产品的组织或个人。执行组织—是指其员工最直接参与项目工作的企业组织。项目团队成员—执行项目工作的群体。发起者—以现金或实物形式为该项目提供财政资源的个人或团体。影响者—不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程。
实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。
传统的职能型组织，这种层级结构中每个职员都有一个明确的上级。当出现问题的时候，这些问题被逐级提交给本部门领导，部门领导再与制造部门的领导进行协商，问题的答复再由部门的领导逐级下传给工程项目经理。
职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。
在项目型组织中，项目团队成员通常会被配置在一起。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。项目型组织通常也有称为部门的单位，但是这些部门或是直接向项目经理汇报工作，或是为不同项目提供支持服务。
项目型组织的优点是：每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。
项目型组织的缺点是：团队成员没有安全感；小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；稳定性不好，经济性也差；小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。
矩阵型组织，兼有职能型和项目型的特征。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，项目经理的角色与其说是管理者，不如说是协调人和发布人。同理，强矩阵型组织保持着很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。一个完全职能型的组织也可能会组建一个专门的项目团队来操作重要的项目，这样的项目团队可能具有很多项目。尽管在某些项目管理文件和研究指南中提到了“紧密矩阵”，但其并没有被普遍应用。紧密矩阵并不涉及具体的组织和管理结构，其主要指项目团队成员尽量在物理上被安置于一处，通常在同一房间内进行工作。“紧密矩阵”是对术语“集中办公”和“作战室”的一个替换。
矩阵型组织的主要优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
矩阵型组织的主要缺点：矩阵型组织的缺点是组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
PMO可以存在于任何组织结构中。PMO在组织中的职能可能涵盖从顾问，到仅限于对单独的项目推荐特定的方针和规程，直至正式的行政管理职权之间的范畴。在某些情况下，PMO会授权给个别的项目经理。