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禁忌19
由于企业的内、外环境是不断变化的，因此企业的薪酬制度也会面临不断调整的境遇。由于薪酬直接关系每名员工的利益，在面对环境变化压力时，薪酬的调整最好能够循序渐进，而不要“大刀阔斧”。薪酬改革走极端就是指薪酬调整的幅度过大，导致员工心理上一时接受不了，而造成工作情绪不稳定的情况。
某大型国有企业的薪酬体系的现状和大多数国有企业类似：薪酬体系的设计基本上根据行政级别确定，没有充分反映岗位价值；奖金分配上“大锅饭”现象比较严重，“该高的不高，该低的不低”。此外，人员结构有一定富余，能上能下、能进能出的机制基本没有实现，往往即使企业领导人对一些中层管理人员的能力素质不看好，也不能随便将其撤换。随着企业的发展，薪酬体系的改革势在必行，否则将大大打击优秀员工的积极性，成为企业前进中的重大障碍。
于是新上任的企业人力资源部经理准备对薪酬体系进行大刀阔斧的改革。在新的薪酬体系中，所有人的薪酬都重新计算，在全面的岗位评价的基础上确定各个岗位的基本工资，同时结合绩效考核结果发放绩效工资和奖金。这是许多企业通常采用的行之有效的方法。
但是，新的薪酬体系一经公布，就受到很多人的指责。有人认为自己的岗位价值被低估了，有人认为绩效考核根本不科学……这套新的薪酬体系最终搁浅了。
上述实例中存在的问题如下：① 薪酬改革过于激进，未能考虑到企业的特殊背景和实际情况。② 薪酬改革前，没有征询员工的意见，没有向员工说明薪酬改革的目的，造成员工的抵触情绪。
出现上述问题的原因如下：① 薪酬改革全凭想象，没有从实际出发，完全照搬成熟体系，而忽视企业自身的特点。② 薪酬改革的推进过于仓促。在企业中，薪酬往往是一个敏感的话题，即使要改革，也要循序渐进，不能大刀阔斧。
对于大多数具有深厚历史背景的国有大型企业而言，推行薪酬体系的改革远远不像上面所述的那样简单，人员结构的臃肿、能上能下和能进能出机制的缺乏使得改革举步维艰，贸贸然全盘推翻以往的分配制度就有可能造成企业内部的大动荡，而实施成功前提条件的缺乏也会造成新设计的薪酬体系的不公平现象。那么，在这样的情况下，如何推行薪酬体系改革呢？（既达到平稳过渡又达到改革的目的。）
对于薪酬体系的改革，从理论上说，一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据之上。第一个也是最重要的依据是岗位价值，即薪酬体系的设计应该反映企业内部各岗位对组织的价值和贡献大小，以此保证薪酬体系的内部公平性。第二个依据是市场，即岗位的薪酬水平应该尽量和市场接轨，根据市场“价格”为相应岗位的技能、知识及经验付酬，以此保证薪酬体系的外部竞争性。第三个依据是业绩，即在薪酬体系的设计中应该和业绩挂钩，岗位总体薪酬水平应该根据员工绩效的不同而有差异，以此激励先进、鞭策落后。第四个依据是能力，虽然同岗同薪是基本原则，但这里的“同薪”不能机械地理解为一个数字，而应该是一个幅度范围，在这个范围中，根据员工能力、素质和经验的不同而应该有所差别，以此鼓励员工通过各种学习、培训提升自我的能力和绩效。
根据以上四个方面的依据并结合企业的具体情况设计薪酬体系时，体系设计并实施成功的前提也有三个。一是企业应该有合理的组织结构；二是员工的思想有所改变；三是企业逐步建立开放进出机制，员工能上能下、能进能出，内部人员可以通过流动得到更新，也使庸才能被淘汰，这样才能使薪酬方案真正具有激励作用。
（1）在薪酬改革之前，要做好相关的基础工作，如完善的岗位说明书、科学的岗位评价系统、有效的绩效考核和评价系统，这些都是薪酬的基础，在这些系统逐步完善之后，再推进薪酬改革会更加有效。
（2）以渐进的变革手法来促进改善员工的工作态度、效率。太过武断的做法有欠妥当，会让原本稳定的队伍产生极大的波动情绪，从而造成不良的后果。
（3）薪酬水平还要参照劳动力市场该行业、岗位的收入水平，让薪酬能够完成它的保障功能。这对于吸引、保留优秀人才至关重要。
（4）在薪酬方案制定后，积极通过培训和宣讲等方式将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，保证所有员工对此方案的理解和接受。同时，在实施过程中，根据实际情况进行灵活的调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。