禁忌14
薪酬体系的调整不适当

观点

薪酬体系的调整不适当，是指企业在进行薪酬体系调整时没有权衡各方的需求因素，没有在适当的时机，对适当的人进行适当的薪酬调整，使得薪酬调整没有达到预期的目的和效果，造成了员工对薪酬的不满。

实例

马上就要过春节了，健尔益食品公司总裁戴海清的心情是沉甸甸的。正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱们一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会辞职。

健尔益食品公司成立于2002年，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的薪酬。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪酬。而南方的销售人员则相反，到手的薪酬比起同地区、同行业的销售人员足足要少 30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪酬却超出自己好大一截，谁会乐意？

针对这些问题，2005 年6月，健尔益食品公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，希望通过逐步到位的薪酬调整，实现薪酬调整的“软着陆”。

这次薪酬改革主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了 10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的 80%下调到了 70%，市场部的也由原来的 90%下调到了 80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更大了。

其次，公司在绩效考核体系中设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的 5%提高到了 10%。这可苦了市场部推广新产品的品牌经理，因为依据公司的绩效考核体系，他们也需要对自己负责的新产品销售额负责。于是，市场部人员对公司的绩效考核体系更是牢骚满腹。

这次薪酬调整没有涉及的职能部门也是怨声载道。由于健尔益食品公司是一家销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。

分析

上述实例中存在的问题如下。

（1）固定工资调整的时机不合适，虽然薪酬水平整体调高了 10%左右，但是浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。而到年中下调固定工资比例，而浮动工资比例上涨，这样势必加大员工下半年的工作压力，造成员工的不满。

（2）绩效考核体系的关键指标的权重设计不恰当。对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的 5%提高到了 10%，依据公司的绩效考核体系，市场部推广新产品的品牌经理需要对自己负责的新产品销售额负责，使得市场部人员承担了他们本不应该承担的责任，导致其薪酬结构不合理。

对策

在进行薪酬体系调整时，企业除了要考核薪酬设计的“三公”（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性），还必须考虑以下因素。

（1）人才市场的定位。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场的定位，以建立薪酬外部竞争力。

（2）吸引人才、激发潜能的薪酬水平。依据人才市场的定位，企业为了留住、吸引及激发人才，须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。

（3）经济承受能力。企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位工资级别与福利等确定以后，对薪酬总额进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑企业的经营发展。 ZTxKEvF5OyrFoH7ssIVZVfUiIPdvyLWNMx1YEU4Bdb0wlhIEP2vtEuwmvZtllumg