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禁忌13
薪酬总额管理机制不合理指的是薪酬增长具有很强的刚性，尤其是基本薪酬只能增、不能降，不能根据企业的情况变化，及时对薪酬总额进行控制，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。
某公司是一家制造企业，长期以来，员工劳动定额都很少调整。因为最近行业发展速度加快，所以公司的业务发展也很快。业务的发展，就要求公司产能进一步提升，该公司2006年就加大技术改造力度，产能提升了 30%，结果因为劳动定额并没有进行相应调整，所以员工的工资大幅上升，比原来的工资提升了 30%以上。
2009 年年底，人力资源部经理向老板反映这个问题。老板也感觉实在是工资太高了，普通员工月工资超过2000 元。这在周边的地区是绝无仅有的。
于是，老板指示把工资降下去，因为考虑2010年的产能在技术改造等配合下，会进一步提升 20%，所以老板的要求是在目前的基础上把劳动定额提高30%。
人力资源部经理得到指示后，把各个分厂厂长召集起来，讲了目前公司的工资现状，同时要求各个分厂重新对劳动定额进行统计。但这一行为遭到分厂厂长们的强烈反对。
上述实例中企业薪酬管理缺乏弹性，没有根据实际技术水平和生产效率的提高，相应改变劳动定额和薪酬计发方法；企业对于薪酬总额的管理缺乏敏感性，没有及时发现薪酬总额的不正常变动，直到年终才发现人工成本增加，技术改造的成果也因此大打折扣。
薪酬总额管理是薪酬管理的日常工作，是每家企业都关心的问题。表面上看起来，薪酬体系与薪酬总额管理不存在什么矛盾，因为薪酬体系设计之初，结合企业薪酬战略，确定岗位评价的点值时，历史薪酬总额便是其中的一个考虑因素；并且，新的薪酬体系设计宣告结束之前，还要进行薪酬总额预算，对薪酬体系设计的可靠性进行检验。
然而，企业是不断变化的，它有正常的员工流失率，扩张战略的实施也会带来人员编制的膨胀；即使固定工资部分没有什么变化，由于企业绩效的变化，员工的浮动工资也会随之变化。
考虑到以上变化，企业进行年度薪酬预算的时候，在历史薪酬总额的基础上，结合物价水平、员工总人数、营业成本、销售收入、利润等因素的变动，对未来薪酬总额进行预测。显然这种宏观的、自上而下的薪酬总额预算，与由多种因素影响、自下而上、微观的薪酬设计组合并不是等量关系。一些企业在年度薪酬预算的基础上，还进行月度薪酬总额管理。薪酬的即时激励性与总额计划性孰轻孰重，如何最大限度地缩小二者之间的差距，是需要解决的问题。
现实中的一些企业，将薪酬总额管理与薪酬体系生硬地连接在一起，表面上实现了数字平衡，却没有取得激励效果，企业的薪酬总额呈刚性增长趋势，人才反而流失了。其进行月度薪酬总额管理的具体做法是：首先根据当月销售收入或税后利润等指标测算当月实发薪酬总额，然后用既定的薪酬体系计算每位员工实际应得薪酬，并进行加总；这两个数据拿到之后，用“实发薪酬总额”除以“员工实际应得薪酬的加总”，从而计算单位分值兑现比例，用这个兑现比例乘以每位员工根据薪酬体系计算的“实际应得薪酬”，就得出员工真正能领到的薪酬数额。
也就是说，薪酬体系计算出来的薪酬变成了用于加权汇总进行分配的分值。员工薪酬结构没变，但岗位等级的点值却发生了变化。这样做产生的结果是：即使知道本部门或自身当月的绩效，员工也不清楚当月能拿到多少薪酬。还有，一些企业采取“以丰补歉”的方法避免薪酬“振荡”。由此，生产一线的工人在当月产量突破历史纪录的情况下，实际薪酬的增长也并不显著等。薪酬制度因此失去了激励作用。
当自上而下的薪酬总额预算与根据薪酬体系计算出来的实际薪酬总额（即薪酬的即时激励性与总额计划性）出现矛盾的时候，应保证激励的有效性，执行既定的薪酬体系方案；而薪酬总额预算应保持一定的弹性，允许其在实际薪酬总额上下波动。
同时，为使薪酬总额预算最大限度地贴近实际薪酬总额，需要解决不同人员薪酬分配要素的时间差异问题。根据不同人员薪酬的生成对企业的薪酬总额进行切块控制是一个可操作的办法，即生产一线人员的薪酬与生产成本相关，销售人员的薪酬与销售收入相关。以生产一线人员为例，生产一线人员的薪酬是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心。这一部分人员的薪酬分配应与成本，而非销售收入或利润挂钩。在价值链管理被广泛应用的今天，企业生产运营的每个环节都是一个战略业务单元，如果企业实行内部价值链管理，生产部门按订单生产，则生产一线人员的薪酬是可以与内部订单的销售收入建立起联系的。
薪酬具有刚性，企业在进行薪酬体系设计时要充分考虑到包含市场波动等多种因素的影响，避免员工薪酬的大起大落。而为了维护制度的严肃性，一经确定，薪酬制度就应当被严格执行。在薪酬的总额计划性与即时激励性出现矛盾的时候，应保证激励的有效性，不能本末倒置，以预算人力成本倒推人员薪酬。否则，花了钱，却办了坏事；在已经建立起科学薪酬体系的基础上，设计一套科学的、与激励机制紧密衔接的薪酬总额控制方法是解决矛盾的关键。
